Salir de la caverna

“Los seres humanos no nacen siempre el día que sus madres los alumbran, sino que la vida los obliga otra vez y muchas veces a parirse a si mismos”. Gabriel García Marquez.

Los hombres habían nacido y vivido en la caverna encadenados unos a otros durante toda su vida, sin poder mirar más que al fondo en donde veían sombras proyectadas por una luz que no podían tampoco ver. De pronto uno de ellos fue liberado y arrastrado fuera de la caverna.

Pero estando afuera no pudo ver, le dolían los ojos, era mucha luz, y quería volver a la oscuridad de la caverna, pero no lo dejaron retornar. Así, poco a poco comenzó a vislumbrar siluetas, a definir objetos, comenzó a conocer. Cuando sus ojos se adaptaron a la luz empezó a descubrir cuanto le rodeaba, y en esencia los objetos que veía proyectados como sombras en la caverna. Entendió, despertó, y entonces pensó en que los hombres de la caverna solo veían sombras, y en lo terrible que sería volver ahora habiendo conocido la verdad.

Sin embargo volvió a entrar a la caverna, pero sus ojos ya acostumbrados a la luz no le permitieron ver. Sus compañeros de la caverna le juzgaron y ridiculizaron por la torpeza de haberse estropeado los ojos al subir. Y, si él intentase desatarlos y conducirlos a la luz, ¿no lo matarían, si pudieran tenerlo en sus manos?

Así nos presenta Platón en el Libro VII de la República, en su “Mito de la Caverna” la explicación alegórica de la situación en que se encuentra el hombre respecto al conocimiento, y de su viaje al descubrimiento de la luz, esto es, a su propio “nacimiento”.

Al mismo tiempo que nos muestra el paso del hombre de la ignorancia al conocimiento, Platón condena al hombre al decir que su pecado es creer que las sombras son la única realidad sin esforzarse por buscar más allá.

Como en el Mito de la Caverna, nuestra vida, muchas veces marcha a oscuras y vivimos creyendo que vemos la realidad, sin permitirnos detener por un momento su vertiginosa velocidad, para observar y analizar en qué sitio nos hallamos.

Pero, ¿cómo darnos cuenta de donde estamos si pensamos que esto es la realidad? Es necesario y hasta esencial estar totalmente despiertos para transitar nuestro camino con sabiduría. Y cuando hablo de estar despiertos me refiero a ese especial estado de receptividad del individuo, en donde la toma de conciencia de los acontecimientos y sus consecuencias es una actitud natural.

¿Quién se anima a salir, quién soporta el estado de permanente pregunta, quién se vuelve responsable por mostrar otra posibilidad?

Porque si permanecemos dormidos creyendo que las sombras que vemos proyectadas son la verdadera realidad, desperdiciaremos nuestra existencia siendo la ignorancia nuestro único patrimonio.

El coach está en la caverna y sabe que está allí; esto le da un gran poder para salir, cambiar, mostrar algo nuevo y ser instrumento para la creación de una perspectiva y una realidad diferente. Y si su compromiso es de pleno servicio entonces asumirá la responsabilidad de acompañar a otros a ver lo que las ataduras no le permitían ver. Pero aunque la decisión de cada "prisionero" sea personal…

…el coach está ahí para provocar, para preguntar, para mostrar lo que no se está viendo.

Sin embargo, es por ese temor a salir al exterior y ver un mundo nuevo que tendemos a aceptar lo que nos pasa ignorando todo lo que nos rodea; no cuestionamos, ni analizamos con detenimiento las cosas. Sin embargo hay personas como los coache que si logran hacerlo, que observan, se detienen a analizar y a reflexionar. Son las que han podido salir de la caverna y luchan día a día para llegar al verdadero conocimiento de las cosas.

Muchas veces –como en el mito- lo que hacemos con estas personas es señalarlas e ignorarlas. No las escuchamos, aparentamos escuchar, y no prestamos atención porque no queremos esforzarnos en reflexionar. Continuamos en la caverna, y la única posibilidad de salir de ella es enfrentando la escarpada subida y la luz que finalmente nos conducirá a un camino de plenitud y de conocimiento.

Es mediante un estado de permanente pregunta, reflexión y cotidiana actitud filosófica como podremos relacionarnos con el mundo y obtener una gran posibilidad de novedad y crecimiento. Respuestas tenemos ya muchas, más de las que podamos recordar, quizás sean las nuevas preguntas las que nos ayuden a cambiar nuestro mapa mental.

Le preguntaron una vez a Helen Keller cuál era, según ella, la peor de las desgracias humanas. “Tener ojos y no ver”, contestó.

La dimensión humana de la empresa

“Ninguna tecnología, no importa cuán fabulosa -ni las computadoras, ni las telecomunicaciones, ni la robótica, ni Internet- puede por sí misma disparar un cambio de ‘bueno a grandioso’.” Jim Collins, Good to Great

La semana pasada asistí a un seminario en el Hotel Princesa Sofía de Barcelona sobre “La función financiera: pautas y actuaciones en un nuevo entorno” organizado con gran acierto y profesionalidad por la Asociación para el Progreso de la Dirección, APD, en colaboración con Deloitte.

Evidentemente esta área de conocimiento no forma parte de mi expertise es por ello que fue muy interesante cuando Juan de la Torre socio de APD presentó el seminario. Debo confesar que la impresión que me llevé de la visión de los ponentes me resultó sumamente esclarecedora por lo altamente profesional de su presentación y planteo.

La visión de Jorge Bagán, socio de Deloitte sobe el nuevo rumbo que debe tomar la Alta Dirección fue interesante ya que planteaba el enfoque en la integración de los diferentes ciclos de gestión del rendimiento, mayor relevancia de modelos económicos y de información, focalización de los recursos al análisis de la información y mayor integración de información financiera y no financiera entre otros.

Asimismo puso énfasis en las dos rutas a seguir para hacer frente al nuevo entorno: una gestión estratégica y una gestión operativa con núcleo en la gestión financiera. Y cerrando su intervención apuntó a que “…es necesario brindar mayores recursos a una Alta Dirección inmersa en un laberinto de dificultades…”

Reconozco mi ignorancia relativa – he cursado un MBA – en estos fundamentales temas de gestión de negocios, es por ello que, admitiendo la importancia e impacto que tiene una eficiente gestión financiera en la vida de personas y empresas reflexioné durante estos días sobre el equilibrio entre el dominio técnico y humano que existe hoy en personas y organizaciones.

El caso es que muchas personas, entre las que me incluyo, dedicadas en un cien por cien a temas humanos y de habilidades interpersonales carecen muchas veces del conocimiento suficiente para una visión más global del mundo de los negocios. Esto supone lograr un equilibrio entre el dominio técnico y el dominio humano en las organizaciones.

Existen hoy muchas organizaciones enfocadas en su dominio técnico e invirtiendo muy poco tiempo y recursos para trabajar en “el humano” de la empresa.

Es así como muchas compañías hoy en día suelen implementar soluciones parciales confiando en sistemas técnicos cada vez más sofisticados. Por ello, no es sorprendente que la mayoría de estas soluciones no lleguen a buen puerto, puesto que no consideran las necesidades y complejidades de los seres humanos que tienen que diseñar, administrar y operar estos sistemas.

Muchos líderes que han intentado implementar cambios en sus organizaciones dan testimonio de que su mayor desafío es modificar los modelos mentales y los comportamientos de las personas para sostener los nuevos sistemas.

Es sabido que las personas y las organizaciones se enfrentan a problemas cada vez más complejos. Por ello, es preciso entender que la empresa es una organización compuesta por dos dimensiones: la dimensión técnica y la dimensión humana.

La dimensión técnica se refiere a todos los aspectos de una compañía definidos por la tecnología, los procesos, protocolos y estructuras. Estos incluyen la tecnología de la información y la comunicación, la planificación estratégica, los protocolos y procesos departamentales, y las jerarquías organizacionales.

La dimensión humana se refiere a todos los aspectos de una compañía definidos por el comportamiento de las personas dentro de la organización. Estos comportamientos y habilidades incluyen la comunicación interpersonal, el trabajo en equipo, proveer dirección y expectativas claras, realizar y mantener compromisos, efectuar reclamos efectivos que no se centren en la culpa, resolución de conflictos, negociación de compromisos y manejo de reuniones en forma efectiva.

La única manera hoy de generar éxito sostenible es construir un ambiente de trabajo que atraiga y haga posible el desarrollo de los empleados más talentosos de manera que alcancen su máximo potencial. Esto requiere un foco tanto en los comportamientos de las personas (nivel de proceso) como en el sistema de valores y las definiciones compartidas de responsabilidad (nivel de plataforma).

Es preciso entonces que las empresas se planteen cual es el equilibrio que existe entre el tiempo y el esfuerzo que están involucrando en los aspectos técnicos y humanos de la organización.

Y luego de dicha reflexión pensar reposadamente en que, quizás, sea el “factor humano” (responsable de la gestión de lo técnico) el que, en definitiva, hará exitosa o destruirá su compañía.

Por lo dicho, la única revolución que queda pendiente hoy es pasar al personal al balance; así las personas se considerarían activos, y no gastos. Quien pudiera lograr este trascendental cambio estoy seguro que se aseguraría el Nobel de Economía.

El liderazgo silencioso de Pep Guardiola

Hace ya cinco años que juego al fútbol en el ICAB Futbol, que es un equipo formado por abogados de Barcelona. En rigor somos el equipo de futbol del Ilustre Colegio de Abogados de Barcelona (ICAB), un colegio con mas 18.000 miembros.

Al comenzar la temporada futbolística muchos de los integrantes de nuestro equipo comentábamos las opiniones de algunos que expresaban sus dudas sobre las posibilidades de éxito de Pep Guardiola, técnico del Barcelona, por su falta de experiencia y por su estilo de liderazgo poco autoritario para un vestuario excesivamente relajado durante la última temporada.

A pesar de las dudas de muchos, el liderazgo de Guardiola ha resultado ser muy eficaz durante toda la temporada, lo que me ha llevado a pensar en un estilo silencioso y ejemplificador que le ha dado gran credibilidad.

Según mi visión, el éxito de un entrenador es una labor de equipo y depende de la correcta aplicación de aspectos físicos, técnicos, tácticos y psicológicos al entrenamiento deportivo. Lo relevante es que no solo se precisa “ser” un gran líder, sino que resulta imprescindible rodearse de buenos colaboradores.

Algunas claves que ayudan a explicar su éxito:

1) Implicación y máxima exigencia a los jugadores. Recientemente, Xavi comentaba sobre su entrenador: «No hay secreto: él lo da todo; no se da un respiro. Se implica tanto y hay tanto compromiso por su parte, que si no respondes quedas retratado».

Para ganar títulos hay que jugar bien y entrenar mejor. Esta es una de las claves del éxito, pues los deportistas están muy motivados para competir, pero algunas veces no tanto para entrenar. Sin embargo, solo se compite bien cuando se ha entrenado adecuadamente.

2) Estilo positivo de liderazgo y comunicación. En psicología del deporte se ha intentado identificar los rasgos de personalidad de los entrenadores de prestigio: «Mentalmente fuertes, autoritarios, dispuestos a soportar la presión, emocionalmente maduros, independientes en sus opiniones y realistas en los objetivos que se proponen».

Actualmente se considera que no existe un conjunto de rasgos que garantice el liderazgo eficaz. En este caso, a Guardiola le ha ido muy bien reconocer los méritos de sus jugadores: «Tengo unos jugadores muy buenos. Ellos, con otro entrenador, podrían ganar títulos; yo, con otros jugadores, no». Hay recordar que un estilo positivo de comunicación no está reñido con ser muy exigente.

3) Objetivos comunes y sensibilidad a las diferencias individuales. Durante esta temporada, el Barça ha mostrado un estilo de juego ofensivo y atractivo, que ha merecido elogios generalizados. Este estilo de juego para lograr unos objetivos comunes supone a veces sacrificios individuales que los jugadores pueden aceptar si el entrenador ha sido sensible a las diferencias individuales en su trato con ellos. Así, tras la victoria por 2-6 del Bernabéu, Etoo, que jugó en una posición sacrificada, reconocía públicamente: «Es una victoria de Pep, porque para mí estuvo tácticamente insuperable».

4) Coherencia en el discurso a lo largo de la temporada. Desde el comienzo, Guardiola ha insistido en la necesidad de entrenar bien y luchar hasta el último minuto con la máxima intensidad. Este ha sido un discurso que no ha tenido que cambiar y que, junto con un alto nivel de autoexigencia, le ha dado la máxima credibilidad ante sus jugadores.

En definitiva, una coherencia en el discurso que se basa en establecer pocas reglas, pero muy claras y lograr que se cumplan. Solo así se entiende que hasta la prensa esté satisfecha con un entrenador que dijo al principio de la temporada que no concedería entrevistas, y que lo ha cumplido.

En nuestro equipo de futbol del ICAB, seguimos esa línea de pensamiento y entendemos que solo con un gran compromiso y una gran motivación por superarse cada uno en su función dentro del grupo es como se puede competir al más alto nivel y al mismo tiempo disfrutar de este gran deporte que nos une en una misma pasión.

Es así que el viernes pasado festejamos con enorme alegría como integrantes del ICAB, haber ganado el Campeonato Sant Raimon de Penyafort que conmemora el día del abogado. Felicidades campeones!!!

El impacto de lo altamente improbable

En oportunidad de participar en Expomanagement Madrid 2009, comenté como parte de mi ponencia mis apreciaciones sobre “El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable” la segunda obra traducida al castellano del profesor libanés-americano, ex-operador bursátil Nassim Nicholas Taleb que se define a sí mismo como “empirista escéptico”. Este es uno de esos pocos libros que una vez leídos te sientes en la obligación moral de recomendar vivamente amén de sugerir una profunda reflexión sobre muchos de los supuestos aplicados a la economía, a la concepción del riesgo y a la gestión de la incertidumbre.

Si en los 80's “La Meta” de Eliyahu M. Goldratt removió nuestras viejas y anticuadas concepciones sobre la gestión y en los 90's “La Quinta Disciplina” de Peter M. Senge nos hizo reflexionar sobre la necesidad de adoptar el pensamiento sistémico para afrontar los desafíos crecientes de un mundo complejo, en la presente década la obra de Nassim N. Taleb vendrá a significar en mi opinión lo que Goldratt y Senge representaron en el mismo ámbito en el que plantea sus reflexiones el profesor Taleb: descubrir los errores en los procesos de razonamiento cuando los humanos nos enfrentamos frente a la complejidad, la incertidumbre y la aleatoriedad.

Son varios los ejemplos y conceptos que nos muestra el profesor Taleb en esta obra, en la que profundiza lo avanzado en la anterior “¿Existe la suerte?: engañados por el azar” siendo su punto de arranque el problema de la inducción ejemplificado gráficamente en el caso del “pavo de Russell” que comprobó que todas las mañanas le daban de comer y tras varios meses de observaciones iba a concluir una ley universal (“estos humanos tan amables me debe querer mucho, todos los días me dan de comer”), cuando con la llegada del día de Acción de Gracias al pavo le ocurrió algo inesperado (para el pavo, no para los amables humanos).

Pues bien, nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del “pavo de Russell”. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado. De ahí la metáfora del cisne negro: si nos pasamos toda la vida en el hemisferio norte pensaremos que todos los cisnes son blancos, sin embargo en Australia existen cisnes negros. Y es que un cisne negro nos parece algo imposible debido a nuestra reducida experiencia: un suceso altamente improbable.

¿Qué es entonces un “cisne negro” según Taleb?. El profesor Taleb lo define como un hecho fortuito que satisface estas tres propiedades: gran repercusión, probabilidades imposibles de calcular y efecto sorpresa.

En primer lugar, su incidencia produce un efecto desproporcionado, por lo grande. En segundo lugar, tiene una pequeña probabilidad pero imposible de calcular en base a la información disponible antes de ser percibido el hecho. En tercer lugar, una propiedad nociva del “cisne negro” es su efecto sorpresa: en un momento dado de la observación no hay ningún elemento convincente que indique que el evento vaya a ser más probable. Desde luego, estas propiedades no son ajenas a las crisis financieras que vivió el autor cuando se ganaba la vida como operador bursátil.

Para Taleb, los seres humanos somos mucho mejores haciendo cosas que comprendiendo nuestro entorno. Vivimos con la ilusión del orden, creyendo que la planificación y la previsión son posibles. Nos perturba tanto lo aleatorio que creamos disciplinas que intentan dar sentido al pasado, pero en última instancia, no conseguimos entenderlo, al igual que solemos fallar prediciendo el futuro.

Lejos de ofrecer recetas matemáticas para calcular la probabilidad de los sucesos raros (cisnes negros) para protegernos frente a la incertidumbre, lo que nos aporta el profesor Taleb es una buena dosis de sentido común: nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido. Sin embargo, siempre podemos imaginar cómo podría afectarnos.

Es decir, las probabilidades de los cisnes negros no son computables, pero sí podemos tener una idea muy clara de sus consecuencias. Esta es una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad. Estar preparado ante la aparición de los cisnes negros es más importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la probabilidad de su ocurrencia.

Resumiendo: para que no nos ocurra lo que al “pavo de Russell” hay que estar preparados para lo inesperado (que a diferencia de los pavos, sí podemos imaginar) pero sin preocuparnos de cuándo ocurrirá.

Gestión emocional: clave del rendimiento

En mi actividad como coach de directivos, desarrollo programas de formación que están diseñados con el objetivo de incrementar el dominio de los managers en las competencias emocionales básicas para un eficiente desempeño de sus equipos de trabajo.

Este entrenamiento se revela necesario ya que no podemos negar el hecho de que las emociones influyen en nuestra vida de relación, forma de trabajar y rendimiento. Sin embargo, son pocas las personas y empresas que las tienen en cuenta al establecer relaciones, crear equipos de trabajo, definir objetivos o plantearse proyectos.

Hasta hace poco las emociones eran consideradas por las empresas como un tema tabú. Se esperaba que las personas fueran a trabajar dejando sus problemas en casa.

Sin embargo la realidad es otra: las emociones, positivas y negativas, van de casa a la oficina y de la oficina a casa. Y si hasta ahora esto no se había tenido en cuenta era porque no existían herramientas para diagnosticar, evaluar y gestionar las emociones en el entorno laboral.

Actualmente se cuenta con herramientas de vanguardia para el análisis de las competencias emocionales, tanto para un análisis personal como para un proceso de 360º dentro de la empresa.

Es con el auxilio de estos test de diagnóstico que he diseñado diferentes procesos para entrenar y desarrollar las competencias emocionales del individuo que se verifican como fundamentales a la hora de maximizar su rendimiento empresarial.

Según Daniel Goleman una competencia emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que tiene como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo.

El Dr. Kenneth M. Nowack, psicólogo americano de gran prestigio internacional y miembro del Consorcio de Goleman ha definido 17 competencias emocionales en tres áreas básicas como es la autogestión emocional, la gestión de las relaciones y la comunicación. Esta estructura sigue la línea del Dr. Goleman y son las competencias con las que trabajo en mis seminarios y procesos de coaching.

Nowack también las denomina “factores de rendimiento” ya que un desarrollo en la eficacia de gestión de cualquiera de estas competencias mejora nuestro rendimiento personal y profesional de modo destacable.

Es así, lo que distingue a los mejores y más efectivos profesionales, no es ni sus conocimientos, experiencia o habilidades técnicas, sino la capacidad de fusionar estos aspectos con la comprensión y apreciación de las emociones humanas y la facultad de utilizar ese entendimiento para gestionar sus propios recursos emocionales y los de aquellos que le rodean.

Espero ver en el futuro más directivos acercándose al entrenamiento en competencias emocionales. Será la señal de que las cosas están cambiando…para mejor.

Crear organizaciones abiertas al aprendizaje

Si estudiamos la curva de la información, es posible percibir que vivimos en una curva exponencial. Hoy el conocimiento se duplica cada veinte meses y, a partir del año 2010, se va a doblar cada ochenta días: hay una aceleración en el proceso de cambio. Esto significa más transición y crisis más frecuentes.

En la era industrial, la función del gerente y el líder era reaccionar frente al mercado y resolver problemas. Hoy su función es distinta, hoy debe identificar oportunidades y adelantarse al futuro: estas cualidades permiten identificar la estrategia ideal.

El mundo ya no pertenece a los que saben sino a los que aprenden. Quien sabe, puede saber algo ya anticuado. Quien aprende, está innovando. Es por ello que la única ventaja competitiva sostenible que tienen las empresas en estos periodos de crisis es la habilidad de aprender y capacitarse con mayor rapidez que sus competidores.

“El aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

Así, tenemos que cambiar nuestros paradigmas y aprender a extraer entusiasmo, no de la estabilidad, sino de la trasformación, no del status quo, sino de la innovación.

A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos y percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él.

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla.

Como decía Eric Hoffer, escritor y filósofo estadounidense: “Ante los fuertes vientos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, en cambio quienes crean saberlo todo se encontrarán fuertemente equipados para operar en un mundo que ya no existe”.

La interpretación como clave

La “responsabilidad” frente a una crisis es una manera de observar la realidad, de esta forma cada miembro del equipo descubre lo que le puede estar faltando a si mismo para lograr un objetivo en vez de buscarlo afuera.

En los procesos de coaching que desarrollo llevo a los equipos y a las personas a que aumenten su conciencia de responsabilidad, adquiriendo nuevas habilidades de respuesta (response – ability) y generalmente queda en evidencia que la mayoría de los resultados no alcanzados se debe a la falta de habilidad de responder creativamente.

La interpretación de la realidad frente a esta crisis se puede realizar desde dos arquetipos: víctima o protagonista. La posición de víctima delega la responsabilidad a otra persona o a las circunstancias, sin involucrase en el problema y por lo tanto renuncia al poder de solucionarlo. La habilidad de respuesta no es una carga u obligación sino que es un privilegio con el que cuentan todas las personas poderosas que deciden ser protagonistas.

Un equipo protagonista es un equipo que aprende, que ve los eventos como una oportunidad, un desafío o una ocasión para desarrollar habilidades y competencias.

Para revertir el paradigma de “no aprendizaje” se requiere de los líderes de equipos instalar una conversación de desafío, creatividad, pro actividad y confianza para alentar a sus miembros a tomar riesgos para desarrollar habilidades y competencias. Un equipo ganador nunca pierde, o gana o aprende.