El valor de la experiencia

"La experiencia no consiste en el número de cosas que se han visto, sino en el número de cosas que se han reflexionado.” José María de Pereda

Durante los últimos meses he recibido por parte de mis clientes una gran cantidad de relatos de historias personales y profesionales en donde me ilustraban sobre sus particulares modos de interpretación y afrontamiento de la realidad que les tocó vivir.

Reflexionando sobre ello, pensaba en que todos, a lo largo de nuestra vida vamos acumulado muchas experiencias de las cuales podemos servirnos. Y que, extrayendo de ellas los recursos necesarios, podemos lograr un gran desarrollo como personas, lo que nos permite afrontar con solvencia y flexibilidad cualquier desafío.

En nuestras propias experiencias reside la clave para actuar en forma eficiente. La programación neurolingüística o PNL, a través de modelos específicos, se orienta a rescatar recursos de nuestra experiencia, para mejorar en base a ellos nuestro desempeño personal.

John Grinder y Richard Bandler fueron los padres de la PNL a comienzos de los años setenta. Esta técnica de modelado es en sí un formato poderoso basado en la experiencia humana y la comunicación. Su origen se debe a la investigación sobre el comportamiento humano realizada por estos dos investigadores contemporáneos.

¿Cómo puede ser que dos personas con la misma formación y capacidad obtengan resultados tan distintos? ¿Cómo es que a uno se lo puede considerar excelente y a otro solamente competente?

Para responder tales preguntas, Grinder y Bandler elaboraron un modelo de los más grandes psicoterapeutas del momento, incluyendo a Virginia Satir, Milton Erickson y Fritz Perls, entre otros, quienes alcanzaban un alto grado de eficacia sobre el resto de sus colegas en los Estados Unidos.

Descubrieron tras su observación cómo funcionaban los mecanismos de excelencia, y comprobaron que la clave del éxito estaba en el empleo de procedimientos y patrones de comunicación específicos. Concluyeron finalmente que toda tarea humana aparentemente superior, por inexplicable que pueda parecer a primera vista, tiene una estructura que puede ser identificada y transmitida.

Lo que hace actualmente la PNL es identificar y describir el modelo de funcionamiento de cualquier habilidad especial o excepcional del ser humano, para que así pueda ser comunicada, comprendida y utilizada.

La PNL no se trata de técnicas extrañas o desconocidas, ajenas a nuestra conducta, sino de un proceso que permite conocer y utilizar de manera eficaz nuestro propio código de comunicación para conseguir las mejores respuestas y resultados en cualquier medio en que nos desempeñemos: social, afectivo, personal o profesional.

Así, cuando nos suceda algo y no podamos comprender fácilmente qué utilidad puede tener esa experiencia para nosotros, es necesario indagar haciéndonos preguntas: ¿Por qué me ha sucedido esto? ¿Qué he hecho yo para generar esta situación? ¿Cómo puede beneficiarme? ¿Qué puedo aprender? ¿Cuál es la señal y cuál la enseñanza? ¿Cómo transformarla en algo positivo?

La única forma de aprender es en base a las vivencias, y a lo que podamos extraer como enseñanza de ellas. Porque lo que se oye se olvida, lo que se ve se recuerda, pero lo que se hace es lo que realmente se aprende.

¡Abramos los ojos! Las experiencias tienen una reserva invalorable de recursos guardados. Por ello, nuestra misión es aprovecharlos, sabiendo que en ellos reside nuestro verdadero tesoro.

Asesinos de la productividad

Demasiadas compañías parecen estar “destruyéndose”, más que “lográndolo” dice Fredy Kofman. Según el reporte de Foster y Kaplan en Creative Destruction, casi ninguna compañía en la historia ha superado el índice S&P 500 por más de 15 años.

En mis años de experiencia en el campo del cambio individual y organizacional, he observado muchas veces como dice Kofman a un grupo de Asesinos de la Productividad que se desprenden de un modelo mental obsoleto: el modelo del control unilateral.

Por ello, y para desarrollar comportamientos que aumenten la productividad, trabajo en las organizaciones el desafío de dar un paso más e ir hacia una cultura individual y organizacional de aprendizaje mutuo.

Pero antes de comenzar a caminar junto a la empresa este proceso me gusta identificar algunas de las conductas inefectivas, o Asesinos de la Productividad, que provocan pobres resultados en las empresas:

• Actitud de víctima:

Las personas atribuyen el fracaso a factores fuera de su control, renunciando al poder con tal de ser inocentes. La culpa-(h)abilidad triunfa sobre la responsabilidad y el dedo acusador reemplaza a la acción correctiva. Los empleados culpan a los jefes, "Mi proyecto está demorado porque no me dieron los recursos que necesitaba…" Los jefes culpan a los empleados, "Mi equipo de trabajo no es competente ni proactivo: necesito mejores personas!"

En síntesis: Si uno no se ve como parte del problema, no puede verse como parte de la solución.

• Indiscutibles:

Las conversaciones son intercambios corteses donde las personas discuten asuntos “seguros”, mientras los verdaderos temas no son tratados y fermentan en la oscuridad. En una conversación de pasillo, la gente comenta que “Marketing está consiguiendo demasiado presupuesto, ¿no es una coincidencia que el director sea familiar del Presidente?”

En síntesis: Los indiscutibles se acumulan bajo la mesa, deteriorando relaciones y obstaculizando el crecimiento. Se multiplican las conversaciones de pasillo.

• Negociación narcisista:

Las personas se centran en estar en lo correcto conseguir lo que desean y “ganarle” al “adversario” en una batalla a ganar o perder. Los grandes egos se interponen en el camino y obstaculizan la identificación de intereses subyacentes que pueden desencadenar soluciones creativas. “Prefiero ganar sobre ti en lugar de ganar contigo”.

En síntesis: Nadie pide lo que realmente quiere (intereses), las personas piden lo que creen les dará lo que desean (posición).

• Compromisos rotos:

Las personas hacen promesas sin verificar que cuentan con las competencias o los recursos para cumplir, luego incumplen sus compromisos sin ningún aviso, explicación o disculpa. "¿Para la semana próxima? No hay problema… (quizás pueda, quizás no, ya veremos…)".

En síntesis: La falta de integridad destruye la coordinación efectiva, la confianza y los valores.

• Prácticas no éticas:
Está bien aquello por lo que no te pueden atrapar. “Dibujemos los números, sólo un poco. Si nadie se da cuenta, no está mal...”.

En síntesis: Cuando la integridad está cotidianamente puesta en juego en la búsqueda del éxito siempre deviene en una actitud criminal.

Estoy de acuerdo con Jim Collins cuando dice que "las personas no son el activo más importante de una compañía; las personas correctas son el activo más importante de una compañía".

En conclusión: Creo que "personas correctas" son aquellas con valores consistentes, con motivación y habilidades en el área de la efectividad personal, las relaciones interpersonales y el liderazgo; personas que puedan lidiar con el aspecto técnico y el humano de sus tareas. Sólo con estas "personas correctas" podrán las compañías sortear las situaciones complejas a las que se enfrentan y salir airosos.

El impacto de lo altamente improbable

En oportunidad de participar en Expomanagement Madrid 2009, comenté como parte de mi ponencia mis apreciaciones sobre “El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable” la segunda obra traducida al castellano del profesor libanés-americano, ex-operador bursátil Nassim Nicholas Taleb que se define a sí mismo como “empirista escéptico”. Este es uno de esos pocos libros que una vez leídos te sientes en la obligación moral de recomendar vivamente amén de sugerir una profunda reflexión sobre muchos de los supuestos aplicados a la economía, a la concepción del riesgo y a la gestión de la incertidumbre.

Si en los 80's “La Meta” de Eliyahu M. Goldratt removió nuestras viejas y anticuadas concepciones sobre la gestión y en los 90's “La Quinta Disciplina” de Peter M. Senge nos hizo reflexionar sobre la necesidad de adoptar el pensamiento sistémico para afrontar los desafíos crecientes de un mundo complejo, en la presente década la obra de Nassim N. Taleb vendrá a significar en mi opinión lo que Goldratt y Senge representaron en el mismo ámbito en el que plantea sus reflexiones el profesor Taleb: descubrir los errores en los procesos de razonamiento cuando los humanos nos enfrentamos frente a la complejidad, la incertidumbre y la aleatoriedad.

Son varios los ejemplos y conceptos que nos muestra el profesor Taleb en esta obra, en la que profundiza lo avanzado en la anterior “¿Existe la suerte?: engañados por el azar” siendo su punto de arranque el problema de la inducción ejemplificado gráficamente en el caso del “pavo de Russell” que comprobó que todas las mañanas le daban de comer y tras varios meses de observaciones iba a concluir una ley universal (“estos humanos tan amables me debe querer mucho, todos los días me dan de comer”), cuando con la llegada del día de Acción de Gracias al pavo le ocurrió algo inesperado (para el pavo, no para los amables humanos).

Pues bien, nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del “pavo de Russell”. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado. De ahí la metáfora del cisne negro: si nos pasamos toda la vida en el hemisferio norte pensaremos que todos los cisnes son blancos, sin embargo en Australia existen cisnes negros. Y es que un cisne negro nos parece algo imposible debido a nuestra reducida experiencia: un suceso altamente improbable.

¿Qué es entonces un “cisne negro” según Taleb?. El profesor Taleb lo define como un hecho fortuito que satisface estas tres propiedades: gran repercusión, probabilidades imposibles de calcular y efecto sorpresa.

En primer lugar, su incidencia produce un efecto desproporcionado, por lo grande. En segundo lugar, tiene una pequeña probabilidad pero imposible de calcular en base a la información disponible antes de ser percibido el hecho. En tercer lugar, una propiedad nociva del “cisne negro” es su efecto sorpresa: en un momento dado de la observación no hay ningún elemento convincente que indique que el evento vaya a ser más probable. Desde luego, estas propiedades no son ajenas a las crisis financieras que vivió el autor cuando se ganaba la vida como operador bursátil.

Para Taleb, los seres humanos somos mucho mejores haciendo cosas que comprendiendo nuestro entorno. Vivimos con la ilusión del orden, creyendo que la planificación y la previsión son posibles. Nos perturba tanto lo aleatorio que creamos disciplinas que intentan dar sentido al pasado, pero en última instancia, no conseguimos entenderlo, al igual que solemos fallar prediciendo el futuro.

Lejos de ofrecer recetas matemáticas para calcular la probabilidad de los sucesos raros (cisnes negros) para protegernos frente a la incertidumbre, lo que nos aporta el profesor Taleb es una buena dosis de sentido común: nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido. Sin embargo, siempre podemos imaginar cómo podría afectarnos.

Es decir, las probabilidades de los cisnes negros no son computables, pero sí podemos tener una idea muy clara de sus consecuencias. Esta es una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad. Estar preparado ante la aparición de los cisnes negros es más importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la probabilidad de su ocurrencia.

Resumiendo: para que no nos ocurra lo que al “pavo de Russell” hay que estar preparados para lo inesperado (que a diferencia de los pavos, sí podemos imaginar) pero sin preocuparnos de cuándo ocurrirá.

La interpretación como clave

La “responsabilidad” frente a una crisis es una manera de observar la realidad, de esta forma cada miembro del equipo descubre lo que le puede estar faltando a si mismo para lograr un objetivo en vez de buscarlo afuera.

En los procesos de coaching que desarrollo llevo a los equipos y a las personas a que aumenten su conciencia de responsabilidad, adquiriendo nuevas habilidades de respuesta (response – ability) y generalmente queda en evidencia que la mayoría de los resultados no alcanzados se debe a la falta de habilidad de responder creativamente.

La interpretación de la realidad frente a esta crisis se puede realizar desde dos arquetipos: víctima o protagonista. La posición de víctima delega la responsabilidad a otra persona o a las circunstancias, sin involucrase en el problema y por lo tanto renuncia al poder de solucionarlo. La habilidad de respuesta no es una carga u obligación sino que es un privilegio con el que cuentan todas las personas poderosas que deciden ser protagonistas.

Un equipo protagonista es un equipo que aprende, que ve los eventos como una oportunidad, un desafío o una ocasión para desarrollar habilidades y competencias.

Para revertir el paradigma de “no aprendizaje” se requiere de los líderes de equipos instalar una conversación de desafío, creatividad, pro actividad y confianza para alentar a sus miembros a tomar riesgos para desarrollar habilidades y competencias. Un equipo ganador nunca pierde, o gana o aprende.