Asesinos de la productividad

Demasiadas compañías parecen estar “destruyéndose”, más que “lográndolo” dice Fredy Kofman. Según el reporte de Foster y Kaplan en Creative Destruction, casi ninguna compañía en la historia ha superado el índice S&P 500 por más de 15 años.

En mis años de experiencia en el campo del cambio individual y organizacional, he observado muchas veces como dice Kofman a un grupo de Asesinos de la Productividad que se desprenden de un modelo mental obsoleto: el modelo del control unilateral.

Por ello, y para desarrollar comportamientos que aumenten la productividad, trabajo en las organizaciones el desafío de dar un paso más e ir hacia una cultura individual y organizacional de aprendizaje mutuo.

Pero antes de comenzar a caminar junto a la empresa este proceso me gusta identificar algunas de las conductas inefectivas, o Asesinos de la Productividad, que provocan pobres resultados en las empresas:

• Actitud de víctima:

Las personas atribuyen el fracaso a factores fuera de su control, renunciando al poder con tal de ser inocentes. La culpa-(h)abilidad triunfa sobre la responsabilidad y el dedo acusador reemplaza a la acción correctiva. Los empleados culpan a los jefes, "Mi proyecto está demorado porque no me dieron los recursos que necesitaba…" Los jefes culpan a los empleados, "Mi equipo de trabajo no es competente ni proactivo: necesito mejores personas!"

En síntesis: Si uno no se ve como parte del problema, no puede verse como parte de la solución.

• Indiscutibles:

Las conversaciones son intercambios corteses donde las personas discuten asuntos “seguros”, mientras los verdaderos temas no son tratados y fermentan en la oscuridad. En una conversación de pasillo, la gente comenta que “Marketing está consiguiendo demasiado presupuesto, ¿no es una coincidencia que el director sea familiar del Presidente?”

En síntesis: Los indiscutibles se acumulan bajo la mesa, deteriorando relaciones y obstaculizando el crecimiento. Se multiplican las conversaciones de pasillo.

• Negociación narcisista:

Las personas se centran en estar en lo correcto conseguir lo que desean y “ganarle” al “adversario” en una batalla a ganar o perder. Los grandes egos se interponen en el camino y obstaculizan la identificación de intereses subyacentes que pueden desencadenar soluciones creativas. “Prefiero ganar sobre ti en lugar de ganar contigo”.

En síntesis: Nadie pide lo que realmente quiere (intereses), las personas piden lo que creen les dará lo que desean (posición).

• Compromisos rotos:

Las personas hacen promesas sin verificar que cuentan con las competencias o los recursos para cumplir, luego incumplen sus compromisos sin ningún aviso, explicación o disculpa. "¿Para la semana próxima? No hay problema… (quizás pueda, quizás no, ya veremos…)".

En síntesis: La falta de integridad destruye la coordinación efectiva, la confianza y los valores.

• Prácticas no éticas:
Está bien aquello por lo que no te pueden atrapar. “Dibujemos los números, sólo un poco. Si nadie se da cuenta, no está mal...”.

En síntesis: Cuando la integridad está cotidianamente puesta en juego en la búsqueda del éxito siempre deviene en una actitud criminal.

Estoy de acuerdo con Jim Collins cuando dice que "las personas no son el activo más importante de una compañía; las personas correctas son el activo más importante de una compañía".

En conclusión: Creo que "personas correctas" son aquellas con valores consistentes, con motivación y habilidades en el área de la efectividad personal, las relaciones interpersonales y el liderazgo; personas que puedan lidiar con el aspecto técnico y el humano de sus tareas. Sólo con estas "personas correctas" podrán las compañías sortear las situaciones complejas a las que se enfrentan y salir airosos.

La dimensión humana de la empresa

“Ninguna tecnología, no importa cuán fabulosa -ni las computadoras, ni las telecomunicaciones, ni la robótica, ni Internet- puede por sí misma disparar un cambio de ‘bueno a grandioso’.” Jim Collins, Good to Great

La semana pasada asistí a un seminario en el Hotel Princesa Sofía de Barcelona sobre “La función financiera: pautas y actuaciones en un nuevo entorno” organizado con gran acierto y profesionalidad por la Asociación para el Progreso de la Dirección, APD, en colaboración con Deloitte.

Evidentemente esta área de conocimiento no forma parte de mi expertise es por ello que fue muy interesante cuando Juan de la Torre socio de APD presentó el seminario. Debo confesar que la impresión que me llevé de la visión de los ponentes me resultó sumamente esclarecedora por lo altamente profesional de su presentación y planteo.

La visión de Jorge Bagán, socio de Deloitte sobe el nuevo rumbo que debe tomar la Alta Dirección fue interesante ya que planteaba el enfoque en la integración de los diferentes ciclos de gestión del rendimiento, mayor relevancia de modelos económicos y de información, focalización de los recursos al análisis de la información y mayor integración de información financiera y no financiera entre otros.

Asimismo puso énfasis en las dos rutas a seguir para hacer frente al nuevo entorno: una gestión estratégica y una gestión operativa con núcleo en la gestión financiera. Y cerrando su intervención apuntó a que “…es necesario brindar mayores recursos a una Alta Dirección inmersa en un laberinto de dificultades…”

Reconozco mi ignorancia relativa – he cursado un MBA – en estos fundamentales temas de gestión de negocios, es por ello que, admitiendo la importancia e impacto que tiene una eficiente gestión financiera en la vida de personas y empresas reflexioné durante estos días sobre el equilibrio entre el dominio técnico y humano que existe hoy en personas y organizaciones.

El caso es que muchas personas, entre las que me incluyo, dedicadas en un cien por cien a temas humanos y de habilidades interpersonales carecen muchas veces del conocimiento suficiente para una visión más global del mundo de los negocios. Esto supone lograr un equilibrio entre el dominio técnico y el dominio humano en las organizaciones.

Existen hoy muchas organizaciones enfocadas en su dominio técnico e invirtiendo muy poco tiempo y recursos para trabajar en “el humano” de la empresa.

Es así como muchas compañías hoy en día suelen implementar soluciones parciales confiando en sistemas técnicos cada vez más sofisticados. Por ello, no es sorprendente que la mayoría de estas soluciones no lleguen a buen puerto, puesto que no consideran las necesidades y complejidades de los seres humanos que tienen que diseñar, administrar y operar estos sistemas.

Muchos líderes que han intentado implementar cambios en sus organizaciones dan testimonio de que su mayor desafío es modificar los modelos mentales y los comportamientos de las personas para sostener los nuevos sistemas.

Es sabido que las personas y las organizaciones se enfrentan a problemas cada vez más complejos. Por ello, es preciso entender que la empresa es una organización compuesta por dos dimensiones: la dimensión técnica y la dimensión humana.

La dimensión técnica se refiere a todos los aspectos de una compañía definidos por la tecnología, los procesos, protocolos y estructuras. Estos incluyen la tecnología de la información y la comunicación, la planificación estratégica, los protocolos y procesos departamentales, y las jerarquías organizacionales.

La dimensión humana se refiere a todos los aspectos de una compañía definidos por el comportamiento de las personas dentro de la organización. Estos comportamientos y habilidades incluyen la comunicación interpersonal, el trabajo en equipo, proveer dirección y expectativas claras, realizar y mantener compromisos, efectuar reclamos efectivos que no se centren en la culpa, resolución de conflictos, negociación de compromisos y manejo de reuniones en forma efectiva.

La única manera hoy de generar éxito sostenible es construir un ambiente de trabajo que atraiga y haga posible el desarrollo de los empleados más talentosos de manera que alcancen su máximo potencial. Esto requiere un foco tanto en los comportamientos de las personas (nivel de proceso) como en el sistema de valores y las definiciones compartidas de responsabilidad (nivel de plataforma).

Es preciso entonces que las empresas se planteen cual es el equilibrio que existe entre el tiempo y el esfuerzo que están involucrando en los aspectos técnicos y humanos de la organización.

Y luego de dicha reflexión pensar reposadamente en que, quizás, sea el “factor humano” (responsable de la gestión de lo técnico) el que, en definitiva, hará exitosa o destruirá su compañía.

Por lo dicho, la única revolución que queda pendiente hoy es pasar al personal al balance; así las personas se considerarían activos, y no gastos. Quien pudiera lograr este trascendental cambio estoy seguro que se aseguraría el Nobel de Economía.