El liderazgo silencioso de Pep Guardiola

Hace ya cinco años que juego al fútbol en el ICAB Futbol, que es un equipo formado por abogados de Barcelona. En rigor somos el equipo de futbol del Ilustre Colegio de Abogados de Barcelona (ICAB), un colegio con mas 18.000 miembros.

Al comenzar la temporada futbolística muchos de los integrantes de nuestro equipo comentábamos las opiniones de algunos que expresaban sus dudas sobre las posibilidades de éxito de Pep Guardiola, técnico del Barcelona, por su falta de experiencia y por su estilo de liderazgo poco autoritario para un vestuario excesivamente relajado durante la última temporada.

A pesar de las dudas de muchos, el liderazgo de Guardiola ha resultado ser muy eficaz durante toda la temporada, lo que me ha llevado a pensar en un estilo silencioso y ejemplificador que le ha dado gran credibilidad.

Según mi visión, el éxito de un entrenador es una labor de equipo y depende de la correcta aplicación de aspectos físicos, técnicos, tácticos y psicológicos al entrenamiento deportivo. Lo relevante es que no solo se precisa “ser” un gran líder, sino que resulta imprescindible rodearse de buenos colaboradores.

Algunas claves que ayudan a explicar su éxito:

1) Implicación y máxima exigencia a los jugadores. Recientemente, Xavi comentaba sobre su entrenador: «No hay secreto: él lo da todo; no se da un respiro. Se implica tanto y hay tanto compromiso por su parte, que si no respondes quedas retratado».

Para ganar títulos hay que jugar bien y entrenar mejor. Esta es una de las claves del éxito, pues los deportistas están muy motivados para competir, pero algunas veces no tanto para entrenar. Sin embargo, solo se compite bien cuando se ha entrenado adecuadamente.

2) Estilo positivo de liderazgo y comunicación. En psicología del deporte se ha intentado identificar los rasgos de personalidad de los entrenadores de prestigio: «Mentalmente fuertes, autoritarios, dispuestos a soportar la presión, emocionalmente maduros, independientes en sus opiniones y realistas en los objetivos que se proponen».

Actualmente se considera que no existe un conjunto de rasgos que garantice el liderazgo eficaz. En este caso, a Guardiola le ha ido muy bien reconocer los méritos de sus jugadores: «Tengo unos jugadores muy buenos. Ellos, con otro entrenador, podrían ganar títulos; yo, con otros jugadores, no». Hay recordar que un estilo positivo de comunicación no está reñido con ser muy exigente.

3) Objetivos comunes y sensibilidad a las diferencias individuales. Durante esta temporada, el Barça ha mostrado un estilo de juego ofensivo y atractivo, que ha merecido elogios generalizados. Este estilo de juego para lograr unos objetivos comunes supone a veces sacrificios individuales que los jugadores pueden aceptar si el entrenador ha sido sensible a las diferencias individuales en su trato con ellos. Así, tras la victoria por 2-6 del Bernabéu, Etoo, que jugó en una posición sacrificada, reconocía públicamente: «Es una victoria de Pep, porque para mí estuvo tácticamente insuperable».

4) Coherencia en el discurso a lo largo de la temporada. Desde el comienzo, Guardiola ha insistido en la necesidad de entrenar bien y luchar hasta el último minuto con la máxima intensidad. Este ha sido un discurso que no ha tenido que cambiar y que, junto con un alto nivel de autoexigencia, le ha dado la máxima credibilidad ante sus jugadores.

En definitiva, una coherencia en el discurso que se basa en establecer pocas reglas, pero muy claras y lograr que se cumplan. Solo así se entiende que hasta la prensa esté satisfecha con un entrenador que dijo al principio de la temporada que no concedería entrevistas, y que lo ha cumplido.

En nuestro equipo de futbol del ICAB, seguimos esa línea de pensamiento y entendemos que solo con un gran compromiso y una gran motivación por superarse cada uno en su función dentro del grupo es como se puede competir al más alto nivel y al mismo tiempo disfrutar de este gran deporte que nos une en una misma pasión.

Es así que el viernes pasado festejamos con enorme alegría como integrantes del ICAB, haber ganado el Campeonato Sant Raimon de Penyafort que conmemora el día del abogado. Felicidades campeones!!!

El impacto de lo altamente improbable

En oportunidad de participar en Expomanagement Madrid 2009, comenté como parte de mi ponencia mis apreciaciones sobre “El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable” la segunda obra traducida al castellano del profesor libanés-americano, ex-operador bursátil Nassim Nicholas Taleb que se define a sí mismo como “empirista escéptico”. Este es uno de esos pocos libros que una vez leídos te sientes en la obligación moral de recomendar vivamente amén de sugerir una profunda reflexión sobre muchos de los supuestos aplicados a la economía, a la concepción del riesgo y a la gestión de la incertidumbre.

Si en los 80's “La Meta” de Eliyahu M. Goldratt removió nuestras viejas y anticuadas concepciones sobre la gestión y en los 90's “La Quinta Disciplina” de Peter M. Senge nos hizo reflexionar sobre la necesidad de adoptar el pensamiento sistémico para afrontar los desafíos crecientes de un mundo complejo, en la presente década la obra de Nassim N. Taleb vendrá a significar en mi opinión lo que Goldratt y Senge representaron en el mismo ámbito en el que plantea sus reflexiones el profesor Taleb: descubrir los errores en los procesos de razonamiento cuando los humanos nos enfrentamos frente a la complejidad, la incertidumbre y la aleatoriedad.

Son varios los ejemplos y conceptos que nos muestra el profesor Taleb en esta obra, en la que profundiza lo avanzado en la anterior “¿Existe la suerte?: engañados por el azar” siendo su punto de arranque el problema de la inducción ejemplificado gráficamente en el caso del “pavo de Russell” que comprobó que todas las mañanas le daban de comer y tras varios meses de observaciones iba a concluir una ley universal (“estos humanos tan amables me debe querer mucho, todos los días me dan de comer”), cuando con la llegada del día de Acción de Gracias al pavo le ocurrió algo inesperado (para el pavo, no para los amables humanos).

Pues bien, nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del “pavo de Russell”. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado. De ahí la metáfora del cisne negro: si nos pasamos toda la vida en el hemisferio norte pensaremos que todos los cisnes son blancos, sin embargo en Australia existen cisnes negros. Y es que un cisne negro nos parece algo imposible debido a nuestra reducida experiencia: un suceso altamente improbable.

¿Qué es entonces un “cisne negro” según Taleb?. El profesor Taleb lo define como un hecho fortuito que satisface estas tres propiedades: gran repercusión, probabilidades imposibles de calcular y efecto sorpresa.

En primer lugar, su incidencia produce un efecto desproporcionado, por lo grande. En segundo lugar, tiene una pequeña probabilidad pero imposible de calcular en base a la información disponible antes de ser percibido el hecho. En tercer lugar, una propiedad nociva del “cisne negro” es su efecto sorpresa: en un momento dado de la observación no hay ningún elemento convincente que indique que el evento vaya a ser más probable. Desde luego, estas propiedades no son ajenas a las crisis financieras que vivió el autor cuando se ganaba la vida como operador bursátil.

Para Taleb, los seres humanos somos mucho mejores haciendo cosas que comprendiendo nuestro entorno. Vivimos con la ilusión del orden, creyendo que la planificación y la previsión son posibles. Nos perturba tanto lo aleatorio que creamos disciplinas que intentan dar sentido al pasado, pero en última instancia, no conseguimos entenderlo, al igual que solemos fallar prediciendo el futuro.

Lejos de ofrecer recetas matemáticas para calcular la probabilidad de los sucesos raros (cisnes negros) para protegernos frente a la incertidumbre, lo que nos aporta el profesor Taleb es una buena dosis de sentido común: nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido. Sin embargo, siempre podemos imaginar cómo podría afectarnos.

Es decir, las probabilidades de los cisnes negros no son computables, pero sí podemos tener una idea muy clara de sus consecuencias. Esta es una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad. Estar preparado ante la aparición de los cisnes negros es más importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la probabilidad de su ocurrencia.

Resumiendo: para que no nos ocurra lo que al “pavo de Russell” hay que estar preparados para lo inesperado (que a diferencia de los pavos, sí podemos imaginar) pero sin preocuparnos de cuándo ocurrirá.

Gestión emocional: clave del rendimiento

En mi actividad como coach de directivos, desarrollo programas de formación que están diseñados con el objetivo de incrementar el dominio de los managers en las competencias emocionales básicas para un eficiente desempeño de sus equipos de trabajo.

Este entrenamiento se revela necesario ya que no podemos negar el hecho de que las emociones influyen en nuestra vida de relación, forma de trabajar y rendimiento. Sin embargo, son pocas las personas y empresas que las tienen en cuenta al establecer relaciones, crear equipos de trabajo, definir objetivos o plantearse proyectos.

Hasta hace poco las emociones eran consideradas por las empresas como un tema tabú. Se esperaba que las personas fueran a trabajar dejando sus problemas en casa.

Sin embargo la realidad es otra: las emociones, positivas y negativas, van de casa a la oficina y de la oficina a casa. Y si hasta ahora esto no se había tenido en cuenta era porque no existían herramientas para diagnosticar, evaluar y gestionar las emociones en el entorno laboral.

Actualmente se cuenta con herramientas de vanguardia para el análisis de las competencias emocionales, tanto para un análisis personal como para un proceso de 360º dentro de la empresa.

Es con el auxilio de estos test de diagnóstico que he diseñado diferentes procesos para entrenar y desarrollar las competencias emocionales del individuo que se verifican como fundamentales a la hora de maximizar su rendimiento empresarial.

Según Daniel Goleman una competencia emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que tiene como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo.

El Dr. Kenneth M. Nowack, psicólogo americano de gran prestigio internacional y miembro del Consorcio de Goleman ha definido 17 competencias emocionales en tres áreas básicas como es la autogestión emocional, la gestión de las relaciones y la comunicación. Esta estructura sigue la línea del Dr. Goleman y son las competencias con las que trabajo en mis seminarios y procesos de coaching.

Nowack también las denomina “factores de rendimiento” ya que un desarrollo en la eficacia de gestión de cualquiera de estas competencias mejora nuestro rendimiento personal y profesional de modo destacable.

Es así, lo que distingue a los mejores y más efectivos profesionales, no es ni sus conocimientos, experiencia o habilidades técnicas, sino la capacidad de fusionar estos aspectos con la comprensión y apreciación de las emociones humanas y la facultad de utilizar ese entendimiento para gestionar sus propios recursos emocionales y los de aquellos que le rodean.

Espero ver en el futuro más directivos acercándose al entrenamiento en competencias emocionales. Será la señal de que las cosas están cambiando…para mejor.

Crear organizaciones abiertas al aprendizaje

Si estudiamos la curva de la información, es posible percibir que vivimos en una curva exponencial. Hoy el conocimiento se duplica cada veinte meses y, a partir del año 2010, se va a doblar cada ochenta días: hay una aceleración en el proceso de cambio. Esto significa más transición y crisis más frecuentes.

En la era industrial, la función del gerente y el líder era reaccionar frente al mercado y resolver problemas. Hoy su función es distinta, hoy debe identificar oportunidades y adelantarse al futuro: estas cualidades permiten identificar la estrategia ideal.

El mundo ya no pertenece a los que saben sino a los que aprenden. Quien sabe, puede saber algo ya anticuado. Quien aprende, está innovando. Es por ello que la única ventaja competitiva sostenible que tienen las empresas en estos periodos de crisis es la habilidad de aprender y capacitarse con mayor rapidez que sus competidores.

“El aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

Así, tenemos que cambiar nuestros paradigmas y aprender a extraer entusiasmo, no de la estabilidad, sino de la trasformación, no del status quo, sino de la innovación.

A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos y percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él.

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla.

Como decía Eric Hoffer, escritor y filósofo estadounidense: “Ante los fuertes vientos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, en cambio quienes crean saberlo todo se encontrarán fuertemente equipados para operar en un mundo que ya no existe”.

La interpretación como clave

La “responsabilidad” frente a una crisis es una manera de observar la realidad, de esta forma cada miembro del equipo descubre lo que le puede estar faltando a si mismo para lograr un objetivo en vez de buscarlo afuera.

En los procesos de coaching que desarrollo llevo a los equipos y a las personas a que aumenten su conciencia de responsabilidad, adquiriendo nuevas habilidades de respuesta (response – ability) y generalmente queda en evidencia que la mayoría de los resultados no alcanzados se debe a la falta de habilidad de responder creativamente.

La interpretación de la realidad frente a esta crisis se puede realizar desde dos arquetipos: víctima o protagonista. La posición de víctima delega la responsabilidad a otra persona o a las circunstancias, sin involucrase en el problema y por lo tanto renuncia al poder de solucionarlo. La habilidad de respuesta no es una carga u obligación sino que es un privilegio con el que cuentan todas las personas poderosas que deciden ser protagonistas.

Un equipo protagonista es un equipo que aprende, que ve los eventos como una oportunidad, un desafío o una ocasión para desarrollar habilidades y competencias.

Para revertir el paradigma de “no aprendizaje” se requiere de los líderes de equipos instalar una conversación de desafío, creatividad, pro actividad y confianza para alentar a sus miembros a tomar riesgos para desarrollar habilidades y competencias. Un equipo ganador nunca pierde, o gana o aprende.

Crisis & Resiliencia

La crisis supone un contexto en que los patrones vigentes son rotos por acontecimientos imprevistos. Esto ocasiona un trastorno que provoca perjuicio para muchos y beneficios para aquellos pocos capaces de transformarla en oportunidad.

La palabra crisis en el idioma chino tiene dos significados: “amenaza” y “oportunidad”. Es siempre una ocasión de evolución o de desintegración, es un periodo de transición donde lo que era ya se fue y lo que viene no ha llegado todavía.

Albert Einstein decía que la crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque trae progresos, y es en la crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.

¿Por qué hay personas y organizaciones que, frente a una dificultad, salen incluso más fortalecidas y mejor que antes? ¿Cómo lo hacen?

La “resiliencia” alude a la capacidad humana de ser transformado por las experiencias adversas. En épocas de crisis, el líder resiliente sabe enfrentar las circunstancias desfavorables, sobreponerse a ellas y salir fortalecido.

Algunas características de esas personas son:

1. Mantener la energía firme y saludable frente al cambio continuo.
2. Recuperarse rápidamente de los contratiempos.
3. Fortalecerse con las adversidades.

Muchas personas viven demasiados cambios y demasiado rápidos. La “personalidad del superviviente”, es la que le permite a las personas y organizaciones afrontar las adversidades y adaptarse a los cambios. Es su compromiso en desarrollar métodos de resistencia que le resulten útiles lo que determina su éxito.

Un referente en el tema de supervivencia y adaptación fue el psiquiatra judío Viktor Frankl preso en los campos de concentración nazis quien escribió el libro “El hombre en busca de sentido” en donde relata como superó su particular desafío en Auschwitz.

Al Siebert, doctor en psicología, comenta en uno de sus libros que Frankl había estado en su universidad hablando sobres su experiencia en los campos durante el Holocausto y había quedado fascinado. Frankl no estaba amargado ni enojado; era un hombre feliz. A pesar de lo que había sufrido.

Es posible que Frankl supiera de antemano lo que expresaba Hill en su famoso libro Think and Grow Rich, cuando decía: “Toda adversidad trae consigo la semilla de un beneficio equivalente o mayor”. Sin embargo, para experimentar este beneficio es necesario buscarlo y cultivarlo.

Por ello, el líder resiliente toma la crisis como oportunidad de crecimiento, toma al desafío con una visión pro-activa y contagia esta energía al resto de su gente, creando un campo mórfico que puede ser percibido por otras áreas de la organización.

La danza del cambio

No hace mucho tiempo, el mundo era un lugar más predecible de lo que es hoy en día. ¿Espera alguien que los próximos veinte años sean menos turbulentos que los últimos veinte? Dados los cambios que se esperan ¿cómo será el mundo?

Nadie lo sabe a ciencia cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente segura: que retos continuos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente.

Este hecho desde la perspectiva empresarial, nos conduce a la evidencia de que si no repensamos las organizaciones no tendremos alivio para las actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; más desconexión y competitividad interna; gente que trabaja más en lugar de aprender a trabajar mejor.

La única constante de nuestro tiempo es la aceleración del cambio. Por lo que es fundamental anticiparse a los cambios, generar un contexto propicio para que los nuevos desafíos sean observados como una oportunidad, aceptando los cambios como filosofía.

Es por ello que revertir modelos mentales, creencias y supuestos limitantes, permitirá abrir nuevos canales de observación y de acción hacia el logro de resultados que dada la inercia cultural y el orden natural de las cosas, parecerían imposibles antes de la crisis.

La clave es entender que el mercado no se muere, simplemente cambia, y como organizaciones inteligentes debemos ser camaleónicas y adaptarnos al entorno para sobrevivir primero y luego, crecer.