Business Coaching

El valor de la experiencia

2010-09-03T10:13:00.000-07:00

"La experiencia no consiste en el número de cosas que se han visto, sino en el número de cosas que se han reflexionado.” José María de Pereda

Durante los últimos meses he recibido por parte de mis clientes una gran cantidad de relatos de historias personales y profesionales en donde me ilustraban sobre sus particulares modos de interpretación y afrontamiento de la realidad que les tocó vivir.

Reflexionando sobre ello, pensaba en que todos, a lo largo de nuestra vida vamos acumulado muchas experiencias de las cuales podemos servirnos. Y que, extrayendo de ellas los recursos necesarios, podemos lograr un gran desarrollo como personas, lo que nos permite afrontar con solvencia y flexibilidad cualquier desafío.

En nuestras propias experiencias reside la clave para actuar en forma eficiente. La programación neurolingüística o PNL, a través de modelos específicos, se orienta a rescatar recursos de nuestra experiencia, para mejorar en base a ellos nuestro desempeño personal.

John Grinder y Richard Bandler fueron los padres de la PNL a comienzos de los años setenta. Esta técnica de modelado es en sí un formato poderoso basado en la experiencia humana y la comunicación. Su origen se debe a la investigación sobre el comportamiento humano realizada por estos dos investigadores contemporáneos.

¿Cómo puede ser que dos personas con la misma formación y capacidad obtengan resultados tan distintos? ¿Cómo es que a uno se lo puede considerar excelente y a otro solamente competente?

Para responder tales preguntas, Grinder y Bandler elaboraron un modelo de los más grandes psicoterapeutas del momento, incluyendo a Virginia Satir, Milton Erickson y Fritz Perls, entre otros, quienes alcanzaban un alto grado de eficacia sobre el resto de sus colegas en los Estados Unidos.

Descubrieron tras su observación cómo funcionaban los mecanismos de excelencia, y comprobaron que la clave del éxito estaba en el empleo de procedimientos y patrones de comunicación específicos. Concluyeron finalmente que toda tarea humana aparentemente superior, por inexplicable que pueda parecer a primera vista, tiene una estructura que puede ser identificada y transmitida.

Lo que hace actualmente la PNL es identificar y describir el modelo de funcionamiento de cualquier habilidad especial o excepcional del ser humano, para que así pueda ser comunicada, comprendida y utilizada.

La PNL no se trata de técnicas extrañas o desconocidas, ajenas a nuestra conducta, sino de un proceso que permite conocer y utilizar de manera eficaz nuestro propio código de comunicación para conseguir las mejores respuestas y resultados en cualquier medio en que nos desempeñemos: social, afectivo, personal o profesional.

Así, cuando nos suceda algo y no podamos comprender fácilmente qué utilidad puede tener esa experiencia para nosotros, es necesario indagar haciéndonos preguntas: ¿Por qué me ha sucedido esto? ¿Qué he hecho yo para generar esta situación? ¿Cómo puede beneficiarme? ¿Qué puedo aprender? ¿Cuál es la señal y cuál la enseñanza? ¿Cómo transformarla en algo positivo?

La única forma de aprender es en base a las vivencias, y a lo que podamos extraer como enseñanza de ellas. Porque lo que se oye se olvida, lo que se ve se recuerda, pero lo que se hace es lo que realmente se aprende.

¡Abramos los ojos! Las experiencias tienen una reserva invalorable de recursos guardados. Por ello, nuestra misión es aprovecharlos, sabiendo que en ellos reside nuestro verdadero tesoro.

Pep vs. Mou

2010-07-18T12:41:00.001-07:00

Dos modelos de Liderazgo,

dos caminos hacia el éxito

La próxima temporada promete ser apasonante. Guardiola y Mourinho pondrán en juego y sobre el césped sus particulares modelos de hacer equipo y alcanzar la excelencia. Dos hombres unidos por un mismo nombre y separados por sus modelos de liderazgo. Dos escuelas, dos miradas, dos formas de entender el éxito. Uno sostenible en el tiempo, otro a toda costa. Uno, fiel a su filosofía: jugar bien y ganar; el otro, fiel a su objetivo: solo ganar.

Serán momentos apasionantes y aleccionadores para nuestras empresas. Será también una gran oportunidad para repensar los modelos de liderazgo que necesita hoy este nuevo milenio y sobre todo el estilo que queremos para las organizaciones a las que pertenecemos (empresa, familia, club).

En esta dualidad podremos ver reflejada nuestra filosofía de vida y de “juego” corporativo. Muchas empresas hoy en día, acuciadas por la necesidad de obtener rendimiento inmediato, apuestan por un modelo Mou de corto plazo.

Otras, las menos, hace años que vienen trabajando su cantera de empleados preparándolos en su visión Pep para los nuevos y difíciles desafíos globales que les exigirán habilidades que hasta ahora no habían sido necesarias, incluso, ni siquiera conocidas.

Dos modelos que nos invitan a rediseñar lo existente y crear un modelo eficiente para las organizaciones exitosas del futuro. Dos modelos que no deben separase, no deben se abrazados a ultranza uno en contra del otro, sino mirarlos en su totalidad, como las caras de una misma moneda; como el ying y el yang. Encontrando en este especial equilibrio la clave de todo directivo de éxito.

Solo combinando ambos modelos según las circunstancias y las personas del equipo es como este modelo integral podrá darnos soluciones a los miles de desafíos a los que se enfrentarán las organizaciones en la próxima década.

La clave estará en desarrollar una mirada generativa y vanguardista. Arriesgarse a romper los modelos preexistentes. Evadir los paradigmas que nos tienen anclados en una mirada única. Solo así abriremos este enorme abanico de posibilidades, solo así podremos descubrir las claves del liderazgo del siglo XXI.

10 máximas para un liderazgo sostenible

2010-06-28T13:34:00.000-07:00

La semana pasada dí una conferencia en Barcelona, organizada por Jornadas Directivas y titulada: “El liderazgo silencioso de Guardiola: como aplicar el modelo de Pep a la empresa”. Se realizó en el Auditorio Axxa, y asistieron aproximadamente cien personas a las que, desde aquí, agradezco su presencia.

Resalto en este artículo las claves o máximas expuestas en dicha conferencia y vinculadas, en esta oportunidad, al día a día de las empresas:

1. Alinear la misión personal: Los objetivos de una empresa solo pueden lograrse con un personal motivado. La verdadera motivación intrínseca solo surge cuando la dirección es capaz de hacer compatibles los objetivos de los individuos con los de la organización.

2- Excelencia en la comunicación: Aprender a comunicar es una de los desafíos claves para el éxito de una empresa. La comunicación rigurosa es la base de la coordinación de acciones exitosas que transforma a un puñado de seres humanos en un equipo único y sólido.

3. Inteligencia Emocional: La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para el desempeño de la alta gerencia, por ello es preciso entrenar a los directivos en esta capacidad de comprender y gestionar las emociones.

4. Práctica intensa: La única constante de nuestro tiempo es la aceleración del cambio. Por lo que es fundamental anticiparse a los cambios entrenando y mielinizando las nuevas habilidades. Generar un contexto propicio para que los nuevos desafíos sean observados como una oportunidad.

5. Motivación: Revertir patrones de conducta, modelos mentales, estructuras de pensamiento, creencias y supuestos limitantes, permite abrir nuevos canales de observación y de acción hacia el logro de resultados que parecerían imposibles. La ignición como motor de los grandes logros.

6. Pensamiento sistémico: Cuando cada uno de los integrantes de un equipo toma conciencia que sus acciones no están aisladas sino que son parte de un engranaje, el nivel de compromiso por el cumplimiento de su responsabilidad aumenta.

7. Trabajo por objetivos: El coaching es una disciplina rigurosa en cuanto a la relación que deben tener las personas con los resultados. Los resultados nos dan una pauta de sí hemos adquirido las competencias o todavía nos queda algo por aprender.

8. Aprendizaje generativo: Crear equipos de trabajo que “aprendan a aprender” es una de las competencias de un buen coach. Un equipo que aprende es un equipo que ve los eventos como una oportunidad, un desafío o una ocasión para desarrollar habilidades y competencias.

9. Responsabilidad integral: En todo entrenamiento de coaching los equipos y las personas aumentan su conciencia de responsabilidad, adquiriendo nuevas habilidades de respuesta (response–ability). La mayoría de los resultados no alcanzados se debe a la falta de habilidad de responder creativamente.

10. Visión de coach: Ver a los subordinados en su potencialidad no en su realidad. Como dijo Goethe: “Si tratas a alguien como es, seguirá siendo eso, si lo tratas como puede ser, será la persona que pueda y deba llegar a ser”.

Si deseas conocer más sobre estas diez claves, me puedes escribir a: ad@alfredodiez.com

Asesinos de la productividad

2010-05-18T13:44:00.000-07:00

Demasiadas compañías parecen estar “destruyéndose”, más que “lográndolo” dice Fredy Kofman. Según el reporte de Foster y Kaplan en Creative Destruction, casi ninguna compañía en la historia ha superado el índice S&P 500 por más de 15 años.

En mis años de experiencia en el campo del cambio individual y organizacional, he observado muchas veces como dice Kofman a un grupo de Asesinos de la Productividad que se desprenden de un modelo mental obsoleto: el modelo del control unilateral.

Por ello, y para desarrollar comportamientos que aumenten la productividad, trabajo en las organizaciones el desafío de dar un paso más e ir hacia una cultura individual y organizacional de aprendizaje mutuo.

Pero antes de comenzar a caminar junto a la empresa este proceso me gusta identificar algunas de las conductas inefectivas, o Asesinos de la Productividad, que provocan pobres resultados en las empresas:

• Actitud de víctima:

Las personas atribuyen el fracaso a factores fuera de su control, renunciando al poder con tal de ser inocentes. La culpa-(h)abilidad triunfa sobre la responsabilidad y el dedo acusador reemplaza a la acción correctiva. Los empleados culpan a los jefes, "Mi proyecto está demorado porque no me dieron los recursos que necesitaba…" Los jefes culpan a los empleados, "Mi equipo de trabajo no es competente ni proactivo: necesito mejores personas!"

En síntesis: Si uno no se ve como parte del problema, no puede verse como parte de la solución.

• Indiscutibles:

Las conversaciones son intercambios corteses donde las personas discuten asuntos “seguros”, mientras los verdaderos temas no son tratados y fermentan en la oscuridad. En una conversación de pasillo, la gente comenta que “Marketing está consiguiendo demasiado presupuesto, ¿no es una coincidencia que el director sea familiar del Presidente?”

En síntesis: Los indiscutibles se acumulan bajo la mesa, deteriorando relaciones y obstaculizando el crecimiento. Se multiplican las conversaciones de pasillo.

• Negociación narcisista:

Las personas se centran en estar en lo correcto conseguir lo que desean y “ganarle” al “adversario” en una batalla a ganar o perder. Los grandes egos se interponen en el camino y obstaculizan la identificación de intereses subyacentes que pueden desencadenar soluciones creativas. “Prefiero ganar sobre ti en lugar de ganar contigo”.

En síntesis: Nadie pide lo que realmente quiere (intereses), las personas piden lo que creen les dará lo que desean (posición).

• Compromisos rotos:

Las personas hacen promesas sin verificar que cuentan con las competencias o los recursos para cumplir, luego incumplen sus compromisos sin ningún aviso, explicación o disculpa. "¿Para la semana próxima? No hay problema… (quizás pueda, quizás no, ya veremos…)".

En síntesis: La falta de integridad destruye la coordinación efectiva, la confianza y los valores.

• Prácticas no éticas:
Está bien aquello por lo que no te pueden atrapar. “Dibujemos los números, sólo un poco. Si nadie se da cuenta, no está mal...”.

En síntesis: Cuando la integridad está cotidianamente puesta en juego en la búsqueda del éxito siempre deviene en una actitud criminal.

Estoy de acuerdo con Jim Collins cuando dice que "las personas no son el activo más importante de una compañía; las personas correctas son el activo más importante de una compañía".

En conclusión: Creo que "personas correctas" son aquellas con valores consistentes, con motivación y habilidades en el área de la efectividad personal, las relaciones interpersonales y el liderazgo; personas que puedan lidiar con el aspecto técnico y el humano de sus tareas. Sólo con estas "personas correctas" podrán las compañías sortear las situaciones complejas a las que se enfrentan y salir airosos.

Salir de la caverna

2010-04-29T15:27:00.000-07:00

“Los seres humanos no nacen siempre el día que sus madres los alumbran, sino que la vida los obliga otra vez y muchas veces a parirse a si mismos”. Gabriel García Marquez.

Los hombres habían nacido y vivido en la caverna encadenados unos a otros durante toda su vida, sin poder mirar más que al fondo en donde veían sombras proyectadas por una luz que no podían tampoco ver. De pronto uno de ellos fue liberado y arrastrado fuera de la caverna.

Pero estando afuera no pudo ver, le dolían los ojos, era mucha luz, y quería volver a la oscuridad de la caverna, pero no lo dejaron retornar. Así, poco a poco comenzó a vislumbrar siluetas, a definir objetos, comenzó a conocer. Cuando sus ojos se adaptaron a la luz empezó a descubrir cuanto le rodeaba, y en esencia los objetos que veía proyectados como sombras en la caverna. Entendió, despertó, y entonces pensó en que los hombres de la caverna solo veían sombras, y en lo terrible que sería volver ahora habiendo conocido la verdad.

Sin embargo volvió a entrar a la caverna, pero sus ojos ya acostumbrados a la luz no le permitieron ver. Sus compañeros de la caverna le juzgaron y ridiculizaron por la torpeza de haberse estropeado los ojos al subir. Y, si él intentase desatarlos y conducirlos a la luz, ¿no lo matarían, si pudieran tenerlo en sus manos?

Así nos presenta Platón en el Libro VII de la República, en su “Mito de la Caverna” la explicación alegórica de la situación en que se encuentra el hombre respecto al conocimiento, y de su viaje al descubrimiento de la luz, esto es, a su propio “nacimiento”.

Al mismo tiempo que nos muestra el paso del hombre de la ignorancia al conocimiento, Platón condena al hombre al decir que su pecado es creer que las sombras son la única realidad sin esforzarse por buscar más allá.

Como en el Mito de la Caverna, nuestra vida, muchas veces marcha a oscuras y vivimos creyendo que vemos la realidad, sin permitirnos detener por un momento su vertiginosa velocidad, para observar y analizar en qué sitio nos hallamos.

Pero, ¿cómo darnos cuenta de donde estamos si pensamos que esto es la realidad? Es necesario y hasta esencial estar totalmente despiertos para transitar nuestro camino con sabiduría. Y cuando hablo de estar despiertos me refiero a ese especial estado de receptividad del individuo, en donde la toma de conciencia de los acontecimientos y sus consecuencias es una actitud natural.

¿Quién se anima a salir, quién soporta el estado de permanente pregunta, quién se vuelve responsable por mostrar otra posibilidad?

Porque si permanecemos dormidos creyendo que las sombras que vemos proyectadas son la verdadera realidad, desperdiciaremos nuestra existencia siendo la ignorancia nuestro único patrimonio.

El coach está en la caverna y sabe que está allí; esto le da un gran poder para salir, cambiar, mostrar algo nuevo y ser instrumento para la creación de una perspectiva y una realidad diferente. Y si su compromiso es de pleno servicio entonces asumirá la responsabilidad de acompañar a otros a ver lo que las ataduras no le permitían ver. Pero aunque la decisión de cada "prisionero" sea personal…

…el coach está ahí para provocar, para preguntar, para mostrar lo que no se está viendo.

Sin embargo, es por ese temor a salir al exterior y ver un mundo nuevo que tendemos a aceptar lo que nos pasa ignorando todo lo que nos rodea; no cuestionamos, ni analizamos con detenimiento las cosas. Sin embargo hay personas como los coache que si logran hacerlo, que observan, se detienen a analizar y a reflexionar. Son las que han podido salir de la caverna y luchan día a día para llegar al verdadero conocimiento de las cosas.

Muchas veces –como en el mito- lo que hacemos con estas personas es señalarlas e ignorarlas. No las escuchamos, aparentamos escuchar, y no prestamos atención porque no queremos esforzarnos en reflexionar. Continuamos en la caverna, y la única posibilidad de salir de ella es enfrentando la escarpada subida y la luz que finalmente nos conducirá a un camino de plenitud y de conocimiento.

Es mediante un estado de permanente pregunta, reflexión y cotidiana actitud filosófica como podremos relacionarnos con el mundo y obtener una gran posibilidad de novedad y crecimiento. Respuestas tenemos ya muchas, más de las que podamos recordar, quizás sean las nuevas preguntas las que nos ayuden a cambiar nuestro mapa mental.

Le preguntaron una vez a Helen Keller cuál era, según ella, la peor de las desgracias humanas. “Tener ojos y no ver”, contestó.

La dimensión humana de la empresa

2010-03-08T03:25:00.000-08:00

“Ninguna tecnología, no importa cuán fabulosa -ni las computadoras, ni las telecomunicaciones, ni la robótica, ni Internet- puede por sí misma disparar un cambio de ‘bueno a grandioso’.” Jim Collins, Good to Great

La semana pasada asistí a un seminario en el Hotel Princesa Sofía de Barcelona sobre “La función financiera: pautas y actuaciones en un nuevo entorno” organizado con gran acierto y profesionalidad por la Asociación para el Progreso de la Dirección, APD, en colaboración con Deloitte.

Evidentemente esta área de conocimiento no forma parte de mi expertise es por ello que fue muy interesante cuando Juan de la Torre socio de APD presentó el seminario. Debo confesar que la impresión que me llevé de la visión de los ponentes me resultó sumamente esclarecedora por lo altamente profesional de su presentación y planteo.

La visión de Jorge Bagán, socio de Deloitte sobe el nuevo rumbo que debe tomar la Alta Dirección fue interesante ya que planteaba el enfoque en la integración de los diferentes ciclos de gestión del rendimiento, mayor relevancia de modelos económicos y de información, focalización de los recursos al análisis de la información y mayor integración de información financiera y no financiera entre otros.

Asimismo puso énfasis en las dos rutas a seguir para hacer frente al nuevo entorno: una gestión estratégica y una gestión operativa con núcleo en la gestión financiera. Y cerrando su intervención apuntó a que “…es necesario brindar mayores recursos a una Alta Dirección inmersa en un laberinto de dificultades…”

Reconozco mi ignorancia relativa – he cursado un MBA – en estos fundamentales temas de gestión de negocios, es por ello que, admitiendo la importancia e impacto que tiene una eficiente gestión financiera en la vida de personas y empresas reflexioné durante estos días sobre el equilibrio entre el dominio técnico y humano que existe hoy en personas y organizaciones.

El caso es que muchas personas, entre las que me incluyo, dedicadas en un cien por cien a temas humanos y de habilidades interpersonales carecen muchas veces del conocimiento suficiente para una visión más global del mundo de los negocios. Esto supone lograr un equilibrio entre el dominio técnico y el dominio humano en las organizaciones.

Existen hoy muchas organizaciones enfocadas en su dominio técnico e invirtiendo muy poco tiempo y recursos para trabajar en “el humano” de la empresa.

Es así como muchas compañías hoy en día suelen implementar soluciones parciales confiando en sistemas técnicos cada vez más sofisticados. Por ello, no es sorprendente que la mayoría de estas soluciones no lleguen a buen puerto, puesto que no consideran las necesidades y complejidades de los seres humanos que tienen que diseñar, administrar y operar estos sistemas.

Muchos líderes que han intentado implementar cambios en sus organizaciones dan testimonio de que su mayor desafío es modificar los modelos mentales y los comportamientos de las personas para sostener los nuevos sistemas.

Es sabido que las personas y las organizaciones se enfrentan a problemas cada vez más complejos. Por ello, es preciso entender que la empresa es una organización compuesta por dos dimensiones: la dimensión técnica y la dimensión humana.

La dimensión técnica se refiere a todos los aspectos de una compañía definidos por la tecnología, los procesos, protocolos y estructuras. Estos incluyen la tecnología de la información y la comunicación, la planificación estratégica, los protocolos y procesos departamentales, y las jerarquías organizacionales.

La dimensión humana se refiere a todos los aspectos de una compañía definidos por el comportamiento de las personas dentro de la organización. Estos comportamientos y habilidades incluyen la comunicación interpersonal, el trabajo en equipo, proveer dirección y expectativas claras, realizar y mantener compromisos, efectuar reclamos efectivos que no se centren en la culpa, resolución de conflictos, negociación de compromisos y manejo de reuniones en forma efectiva.

La única manera hoy de generar éxito sostenible es construir un ambiente de trabajo que atraiga y haga posible el desarrollo de los empleados más talentosos de manera que alcancen su máximo potencial. Esto requiere un foco tanto en los comportamientos de las personas (nivel de proceso) como en el sistema de valores y las definiciones compartidas de responsabilidad (nivel de plataforma).

Es preciso entonces que las empresas se planteen cual es el equilibrio que existe entre el tiempo y el esfuerzo que están involucrando en los aspectos técnicos y humanos de la organización.

Y luego de dicha reflexión pensar reposadamente en que, quizás, sea el “factor humano” (responsable de la gestión de lo técnico) el que, en definitiva, hará exitosa o destruirá su compañía.

Por lo dicho, la única revolución que queda pendiente hoy es pasar al personal al balance; así las personas se considerarían activos, y no gastos. Quien pudiera lograr este trascendental cambio estoy seguro que se aseguraría el Nobel de Economía.

El liderazgo silencioso de Pep Guardiola

2010-02-24T02:19:00.000-08:00

Hace ya cinco años que juego al fútbol en el ICAB Futbol, que es un equipo formado por abogados de Barcelona. En rigor somos el equipo de futbol del Ilustre Colegio de Abogados de Barcelona (ICAB), un colegio con mas 18.000 miembros.

Al comenzar la temporada futbolística muchos de los integrantes de nuestro equipo comentábamos las opiniones de algunos que expresaban sus dudas sobre las posibilidades de éxito de Pep Guardiola, técnico del Barcelona, por su falta de experiencia y por su estilo de liderazgo poco autoritario para un vestuario excesivamente relajado durante la última temporada.

A pesar de las dudas de muchos, el liderazgo de Guardiola ha resultado ser muy eficaz durante toda la temporada, lo que me ha llevado a pensar en un estilo silencioso y ejemplificador que le ha dado gran credibilidad.

Según mi visión, el éxito de un entrenador es una labor de equipo y depende de la correcta aplicación de aspectos físicos, técnicos, tácticos y psicológicos al entrenamiento deportivo. Lo relevante es que no solo se precisa “ser” un gran líder, sino que resulta imprescindible rodearse de buenos colaboradores.

Algunas claves que ayudan a explicar su éxito:

1) Implicación y máxima exigencia a los jugadores. Recientemente, Xavi comentaba sobre su entrenador: «No hay secreto: él lo da todo; no se da un respiro. Se implica tanto y hay tanto compromiso por su parte, que si no respondes quedas retratado».

Para ganar títulos hay que jugar bien y entrenar mejor. Esta es una de las claves del éxito, pues los deportistas están muy motivados para competir, pero algunas veces no tanto para entrenar. Sin embargo, solo se compite bien cuando se ha entrenado adecuadamente.

2) Estilo positivo de liderazgo y comunicación. En psicología del deporte se ha intentado identificar los rasgos de personalidad de los entrenadores de prestigio: «Mentalmente fuertes, autoritarios, dispuestos a soportar la presión, emocionalmente maduros, independientes en sus opiniones y realistas en los objetivos que se proponen».

Actualmente se considera que no existe un conjunto de rasgos que garantice el liderazgo eficaz. En este caso, a Guardiola le ha ido muy bien reconocer los méritos de sus jugadores: «Tengo unos jugadores muy buenos. Ellos, con otro entrenador, podrían ganar títulos; yo, con otros jugadores, no». Hay recordar que un estilo positivo de comunicación no está reñido con ser muy exigente.

3) Objetivos comunes y sensibilidad a las diferencias individuales. Durante esta temporada, el Barça ha mostrado un estilo de juego ofensivo y atractivo, que ha merecido elogios generalizados. Este estilo de juego para lograr unos objetivos comunes supone a veces sacrificios individuales que los jugadores pueden aceptar si el entrenador ha sido sensible a las diferencias individuales en su trato con ellos. Así, tras la victoria por 2-6 del Bernabéu, Etoo, que jugó en una posición sacrificada, reconocía públicamente: «Es una victoria de Pep, porque para mí estuvo tácticamente insuperable».

4) Coherencia en el discurso a lo largo de la temporada. Desde el comienzo, Guardiola ha insistido en la necesidad de entrenar bien y luchar hasta el último minuto con la máxima intensidad. Este ha sido un discurso que no ha tenido que cambiar y que, junto con un alto nivel de autoexigencia, le ha dado la máxima credibilidad ante sus jugadores.

En definitiva, una coherencia en el discurso que se basa en establecer pocas reglas, pero muy claras y lograr que se cumplan. Solo así se entiende que hasta la prensa esté satisfecha con un entrenador que dijo al principio de la temporada que no concedería entrevistas, y que lo ha cumplido.

En nuestro equipo de futbol del ICAB, seguimos esa línea de pensamiento y entendemos que solo con un gran compromiso y una gran motivación por superarse cada uno en su función dentro del grupo es como se puede competir al más alto nivel y al mismo tiempo disfrutar de este gran deporte que nos une en una misma pasión.

Es así que el viernes pasado festejamos con enorme alegría como integrantes del ICAB, haber ganado el Campeonato Sant Raimon de Penyafort que conmemora el día del abogado. Felicidades campeones!!!

El impacto de lo altamente improbable

2010-01-16T04:49:00.000-08:00

En oportunidad de participar en Expomanagement Madrid 2009, comenté como parte de mi ponencia mis apreciaciones sobre “El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable” la segunda obra traducida al castellano del profesor libanés-americano, ex-operador bursátil Nassim Nicholas Taleb que se define a sí mismo como “empirista escéptico”. Este es uno de esos pocos libros que una vez leídos te sientes en la obligación moral de recomendar vivamente amén de sugerir una profunda reflexión sobre muchos de los supuestos aplicados a la economía, a la concepción del riesgo y a la gestión de la incertidumbre.

Si en los 80's “La Meta” de Eliyahu M. Goldratt removió nuestras viejas y anticuadas concepciones sobre la gestión y en los 90's “La Quinta Disciplina” de Peter M. Senge nos hizo reflexionar sobre la necesidad de adoptar el pensamiento sistémico para afrontar los desafíos crecientes de un mundo complejo, en la presente década la obra de Nassim N. Taleb vendrá a significar en mi opinión lo que Goldratt y Senge representaron en el mismo ámbito en el que plantea sus reflexiones el profesor Taleb: descubrir los errores en los procesos de razonamiento cuando los humanos nos enfrentamos frente a la complejidad, la incertidumbre y la aleatoriedad.

Son varios los ejemplos y conceptos que nos muestra el profesor Taleb en esta obra, en la que profundiza lo avanzado en la anterior “¿Existe la suerte?: engañados por el azar” siendo su punto de arranque el problema de la inducción ejemplificado gráficamente en el caso del “pavo de Russell” que comprobó que todas las mañanas le daban de comer y tras varios meses de observaciones iba a concluir una ley universal (“estos humanos tan amables me debe querer mucho, todos los días me dan de comer”), cuando con la llegada del día de Acción de Gracias al pavo le ocurrió algo inesperado (para el pavo, no para los amables humanos).

Pues bien, nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del “pavo de Russell”. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado. De ahí la metáfora del cisne negro: si nos pasamos toda la vida en el hemisferio norte pensaremos que todos los cisnes son blancos, sin embargo en Australia existen cisnes negros. Y es que un cisne negro nos parece algo imposible debido a nuestra reducida experiencia: un suceso altamente improbable.

¿Qué es entonces un “cisne negro” según Taleb?. El profesor Taleb lo define como un hecho fortuito que satisface estas tres propiedades: gran repercusión, probabilidades imposibles de calcular y efecto sorpresa.

En primer lugar, su incidencia produce un efecto desproporcionado, por lo grande. En segundo lugar, tiene una pequeña probabilidad pero imposible de calcular en base a la información disponible antes de ser percibido el hecho. En tercer lugar, una propiedad nociva del “cisne negro” es su efecto sorpresa: en un momento dado de la observación no hay ningún elemento convincente que indique que el evento vaya a ser más probable. Desde luego, estas propiedades no son ajenas a las crisis financieras que vivió el autor cuando se ganaba la vida como operador bursátil.

Para Taleb, los seres humanos somos mucho mejores haciendo cosas que comprendiendo nuestro entorno. Vivimos con la ilusión del orden, creyendo que la planificación y la previsión son posibles. Nos perturba tanto lo aleatorio que creamos disciplinas que intentan dar sentido al pasado, pero en última instancia, no conseguimos entenderlo, al igual que solemos fallar prediciendo el futuro.

Lejos de ofrecer recetas matemáticas para calcular la probabilidad de los sucesos raros (cisnes negros) para protegernos frente a la incertidumbre, lo que nos aporta el profesor Taleb es una buena dosis de sentido común: nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido. Sin embargo, siempre podemos imaginar cómo podría afectarnos.

Es decir, las probabilidades de los cisnes negros no son computables, pero sí podemos tener una idea muy clara de sus consecuencias. Esta es una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad. Estar preparado ante la aparición de los cisnes negros es más importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la probabilidad de su ocurrencia.

Resumiendo: para que no nos ocurra lo que al “pavo de Russell” hay que estar preparados para lo inesperado (que a diferencia de los pavos, sí podemos imaginar) pero sin preocuparnos de cuándo ocurrirá.

Gestión emocional: clave del rendimiento

2010-01-05T02:14:00.000-08:00

En mi actividad como coach de directivos, desarrollo programas de formación que están diseñados con el objetivo de incrementar el dominio de los managers en las competencias emocionales básicas para un eficiente desempeño de sus equipos de trabajo.

Este entrenamiento se revela necesario ya que no podemos negar el hecho de que las emociones influyen en nuestra vida de relación, forma de trabajar y rendimiento. Sin embargo, son pocas las personas y empresas que las tienen en cuenta al establecer relaciones, crear equipos de trabajo, definir objetivos o plantearse proyectos.

Hasta hace poco las emociones eran consideradas por las empresas como un tema tabú. Se esperaba que las personas fueran a trabajar dejando sus problemas en casa.

Sin embargo la realidad es otra: las emociones, positivas y negativas, van de casa a la oficina y de la oficina a casa. Y si hasta ahora esto no se había tenido en cuenta era porque no existían herramientas para diagnosticar, evaluar y gestionar las emociones en el entorno laboral.

Actualmente se cuenta con herramientas de vanguardia para el análisis de las competencias emocionales, tanto para un análisis personal como para un proceso de 360º dentro de la empresa.

Es con el auxilio de estos test de diagnóstico que he diseñado diferentes procesos para entrenar y desarrollar las competencias emocionales del individuo que se verifican como fundamentales a la hora de maximizar su rendimiento empresarial.

Según Daniel Goleman una competencia emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que tiene como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo.

El Dr. Kenneth M. Nowack, psicólogo americano de gran prestigio internacional y miembro del Consorcio de Goleman ha definido 17 competencias emocionales en tres áreas básicas como es la autogestión emocional, la gestión de las relaciones y la comunicación. Esta estructura sigue la línea del Dr. Goleman y son las competencias con las que trabajo en mis seminarios y procesos de coaching.

Nowack también las denomina “factores de rendimiento” ya que un desarrollo en la eficacia de gestión de cualquiera de estas competencias mejora nuestro rendimiento personal y profesional de modo destacable.

Es así, lo que distingue a los mejores y más efectivos profesionales, no es ni sus conocimientos, experiencia o habilidades técnicas, sino la capacidad de fusionar estos aspectos con la comprensión y apreciación de las emociones humanas y la facultad de utilizar ese entendimiento para gestionar sus propios recursos emocionales y los de aquellos que le rodean.

Espero ver en el futuro más directivos acercándose al entrenamiento en competencias emocionales. Será la señal de que las cosas están cambiando…para mejor.

Crear organizaciones abiertas al aprendizaje

2009-12-17T04:30:00.000-08:00

Si estudiamos la curva de la información, es posible percibir que vivimos en una curva exponencial. Hoy el conocimiento se duplica cada veinte meses y, a partir del año 2010, se va a doblar cada ochenta días: hay una aceleración en el proceso de cambio. Esto significa más transición y crisis más frecuentes.

En la era industrial, la función del gerente y el líder era reaccionar frente al mercado y resolver problemas. Hoy su función es distinta, hoy debe identificar oportunidades y adelantarse al futuro: estas cualidades permiten identificar la estrategia ideal.

El mundo ya no pertenece a los que saben sino a los que aprenden. Quien sabe, puede saber algo ya anticuado. Quien aprende, está innovando. Es por ello que la única ventaja competitiva sostenible que tienen las empresas en estos periodos de crisis es la habilidad de aprender y capacitarse con mayor rapidez que sus competidores.

“El aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

Así, tenemos que cambiar nuestros paradigmas y aprender a extraer entusiasmo, no de la estabilidad, sino de la trasformación, no del status quo, sino de la innovación.

A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos y percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él.

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla.

Como decía Eric Hoffer, escritor y filósofo estadounidense: “Ante los fuertes vientos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, en cambio quienes crean saberlo todo se encontrarán fuertemente equipados para operar en un mundo que ya no existe”.

La interpretación como clave

2009-12-04T14:27:00.000-08:00

La “responsabilidad” frente a una crisis es una manera de observar la realidad, de esta forma cada miembro del equipo descubre lo que le puede estar faltando a si mismo para lograr un objetivo en vez de buscarlo afuera.

En los procesos de coaching que desarrollo llevo a los equipos y a las personas a que aumenten su conciencia de responsabilidad, adquiriendo nuevas habilidades de respuesta (response – ability) y generalmente queda en evidencia que la mayoría de los resultados no alcanzados se debe a la falta de habilidad de responder creativamente.

La interpretación de la realidad frente a esta crisis se puede realizar desde dos arquetipos: víctima o protagonista. La posición de víctima delega la responsabilidad a otra persona o a las circunstancias, sin involucrase en el problema y por lo tanto renuncia al poder de solucionarlo. La habilidad de respuesta no es una carga u obligación sino que es un privilegio con el que cuentan todas las personas poderosas que deciden ser protagonistas.

Un equipo protagonista es un equipo que aprende, que ve los eventos como una oportunidad, un desafío o una ocasión para desarrollar habilidades y competencias.

Para revertir el paradigma de “no aprendizaje” se requiere de los líderes de equipos instalar una conversación de desafío, creatividad, pro actividad y confianza para alentar a sus miembros a tomar riesgos para desarrollar habilidades y competencias. Un equipo ganador nunca pierde, o gana o aprende.

Crisis & Resiliencia

2009-11-18T08:46:00.000-08:00

La crisis supone un contexto en que los patrones vigentes son rotos por acontecimientos imprevistos. Esto ocasiona un trastorno que provoca perjuicio para muchos y beneficios para aquellos pocos capaces de transformarla en oportunidad.

La palabra crisis en el idioma chino tiene dos significados: “amenaza” y “oportunidad”. Es siempre una ocasión de evolución o de desintegración, es un periodo de transición donde lo que era ya se fue y lo que viene no ha llegado todavía.

Albert Einstein decía que la crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque trae progresos, y es en la crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.

¿Por qué hay personas y organizaciones que, frente a una dificultad, salen incluso más fortalecidas y mejor que antes? ¿Cómo lo hacen?

La “resiliencia” alude a la capacidad humana de ser transformado por las experiencias adversas. En épocas de crisis, el líder resiliente sabe enfrentar las circunstancias desfavorables, sobreponerse a ellas y salir fortalecido.

Algunas características de esas personas son:

1. Mantener la energía firme y saludable frente al cambio continuo.
2. Recuperarse rápidamente de los contratiempos.
3. Fortalecerse con las adversidades.

Muchas personas viven demasiados cambios y demasiado rápidos. La “personalidad del superviviente”, es la que le permite a las personas y organizaciones afrontar las adversidades y adaptarse a los cambios. Es su compromiso en desarrollar métodos de resistencia que le resulten útiles lo que determina su éxito.

Un referente en el tema de supervivencia y adaptación fue el psiquiatra judío Viktor Frankl preso en los campos de concentración nazis quien escribió el libro “El hombre en busca de sentido” en donde relata como superó su particular desafío en Auschwitz.

Al Siebert, doctor en psicología, comenta en uno de sus libros que Frankl había estado en su universidad hablando sobres su experiencia en los campos durante el Holocausto y había quedado fascinado. Frankl no estaba amargado ni enojado; era un hombre feliz. A pesar de lo que había sufrido.

Es posible que Frankl supiera de antemano lo que expresaba Hill en su famoso libro Think and Grow Rich, cuando decía: “Toda adversidad trae consigo la semilla de un beneficio equivalente o mayor”. Sin embargo, para experimentar este beneficio es necesario buscarlo y cultivarlo.

Por ello, el líder resiliente toma la crisis como oportunidad de crecimiento, toma al desafío con una visión pro-activa y contagia esta energía al resto de su gente, creando un campo mórfico que puede ser percibido por otras áreas de la organización.

La danza del cambio

2009-11-10T12:47:00.000-08:00

No hace mucho tiempo, el mundo era un lugar más predecible de lo que es hoy en día. ¿Espera alguien que los próximos veinte años sean menos turbulentos que los últimos veinte? Dados los cambios que se esperan ¿cómo será el mundo?

Nadie lo sabe a ciencia cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente segura: que retos continuos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente.

Este hecho desde la perspectiva empresarial, nos conduce a la evidencia de que si no repensamos las organizaciones no tendremos alivio para las actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; más desconexión y competitividad interna; gente que trabaja más en lugar de aprender a trabajar mejor.

La única constante de nuestro tiempo es la aceleración del cambio. Por lo que es fundamental anticiparse a los cambios, generar un contexto propicio para que los nuevos desafíos sean observados como una oportunidad, aceptando los cambios como filosofía.

Es por ello que revertir modelos mentales, creencias y supuestos limitantes, permitirá abrir nuevos canales de observación y de acción hacia el logro de resultados que dada la inercia cultural y el orden natural de las cosas, parecerían imposibles antes de la crisis.

La clave es entender que el mercado no se muere, simplemente cambia, y como organizaciones inteligentes debemos ser camaleónicas y adaptarnos al entorno para sobrevivir primero y luego, crecer.

Liderazgo femenino, nuevo paradigma

2009-10-08T04:04:00.000-07:00

Los días 16, 17 y 18 de septiembre se realizó en Barcelona el Primer Congreso Internacional en Liderazgo Femenino del que fui ponente. Fruto de mi intervención en dicho foro de debate es que escribo ahora una breve síntesis de mi visión acerca de este interesante y trascendente tema:

A lo largo de la historia, hemos visto diferentes formas de ejercer el liderazgo y son conocidas las mujeres “líderes” que han hecho ostentación del mismo; desde Juana de Arco, pasando por Agustina de Aragón, Rosa Luxemburgo, Eva Perón, Golda Meir, Margaret Thacher, Megawati Sukarnoputri, etc.

Afortunadamente predominan en la actualidad las actitudes de rechazo al liderazgo autoritario y jerárquico, basado en el modelo patriarcal. El liderazgo femenino: este nuevo estilo se va imponiendo, abriendo nuevas posibilidades de desarrollo con la aportación de las mujeres.

La próxima revolución económica, según algunos analistas, consistirá en entender el rol vital de la mujer en la empresa y en los mercados, no solo desde su influencia en las decisiones de compra, sino sobre todo, desde su aportación a una forma distinta de crear, dirigir, liderar y desarrollar proyectos empresariales.

Todo parece indicar que estamos ante una nueva concepción del liderazgo, en el que la creatividad y la sensibilidad necesariamente están presentes, al igual que la comunicación; en un sistema de organización menos jerárquico, más horizontal, donde la multilateralidad y la divergencia de perspectivas, pensamientos y sentimientos merecen total respeto.

Se trata de humanizar las relaciones: las personales, las profesionales, las comerciales, las políticas, las familiares; ¿cómo? creando espacios para la opinión, la crítica, que propicien el encuentro en un ambiente “amigable”.

Por ello la intuición, empatía, disponibilidad para trabajar en equipo y buen trato, que son las cualidades femeninas, deberían ser apreciadas por las empresas para puestos gerenciales y directivos.

La mayoría de los investigadores hablan del liderazgo femenino como un genérico, como un estilo que puede ser aplicado también por los hombres. Pero ante todo, son las mujeres las generadoras del nuevo estilo.

Sin embargo, a muchas mujeres les falta seguridad y confianza para saber que tienen un estilo propio. Entonces imitan al hombre. Ni extraen sus facultades femeninas ni aceptan el riesgo que supone hacerlo.

El caso es que la mujer sólo puede aportar a partir de lo que es realmente, de su autenticidad, no desde la impostura. Por ello, conocer y reconocer que las competencias emocionales femeninas “naturales” son una verdadera ventaja competitiva de género, es la clave.

Mi contribución profesional supone una guía y apoyo en el proceso de transición que se encuentran realizando las mujeres directivas y que supone abandonar la impostura de un liderazgo netamente masculino para comenzar a liderar las organizaciones desde sus reales competencias y habilidades interpersonales de género ya que aquí radica el verdadero valor de su aporte.

Coaching: el management innovador

2009-09-11T01:49:00.000-07:00

"Hacemos el mundo más deprisa de lo que nosotros podríamos cambiar y estamos aplicando al presente los hábitos del pasado"Winston Churchill

En mi trabajo dentro de estructuras organizacionales he visto la gran relevancia que, como figura clave, representa el manager. Este desempeña una multiplicidad de funciones. Es polifacético: líder de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabiduría, mediador, guía, instructor, capitán de barco y una gran variedad de cosas más. En esta mezcla de roles se relaciona con las personas que integran su equipo para lograr sus objetivos.

El manager es una figura que se enfoca en cumplir metas y su efectividad es medida por los resultados que obtiene. Sin embargo es poco frecuente que un manager sea consciente del contexto que permite esos resultados. El coaching propone el desarrollo de una serie de habilidades y competencias para trabajar en ese contexto, e incluirlas como rasgo esencial del desempeño profesional del manager.

En el coaching para empresas, planteo la creación de una cultura para el management de contexto, siendo mi propuesta desarrollar competencias para que el manager se desempeñe como creador de un paradigma que posibilite relaciones poderosas y comprometidas.

Este es el nuevo enfoque, la nueva perspectiva, siguiendo los términos de Peter Senge una metanoia para el management tal como estaba considerado.

Desde esta nueva perspectiva trabajo para alcanzar, junto a los directivos, una visión sistémica de la empresa, ya no como una cadena lineal de sucesos sino como un sistema global e integrado. Un arquetipo interrelacionado entre si.

Mediante un profundo proceso de coaching, me propongo facilitar el descubrimiento de acciones que le dan poder a las personas para contribuir más plena y productivamente con la misión de la empresa, alineándola con su misión personal, desdibujando así los efectos del sistema de control que muchas veces impera en las organizaciones.

Cuando las personas en una empresa están alineadas y comprometidas con lograr resultados extraordinarios, se hace necesario no sólo que desarrollen competencias que en el presente no tienen, sino que aprendan a aprender.

El coaching así entendido no se limita a una técnica, sino que comprende y propone una manera de hacer empresa que auspicia una transformación contextual que permite desarrollar nuevas habilidades para producir resultados extraordinarios a la vez que sostenibles en el tiempo.

Así, puede ser visto como un arte más que como una serie de técnicas, principios y reglas. Es más que una mera tecnología. Implica invención más que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que conocimiento. Requiere estar presente en lo que está ocurriendo en la empresa, a diferencia de aplicar técnicas aprendidas de memoria, fórmulas fijas y representaciones racionales.

Esta propuesta del coaching representa una innovación fundamental en la manera histórica de desarrollar la efectividad en el management.

Y como nuevo paradigma que es, otorga la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad humana, siempre y cuando se esté dispuesto a poner en tela de juicio la actual interpretación del poder y algunas de las formas habituales de pensar el management.

Coeficiente Emocional vs. Intelectual

2009-08-26T11:50:00.000-07:00

¿Es más importante el coeficiente emocional que el intelectual?

“La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia” Daniel Goleman, Harvard Business Review.

La Inteligencia emocional está vinculada a las aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y regular las emociones en uno mismo y en los demás, las que a su vez pronostican un rendimiento superior en el entorno laboral.

El libro The emotional intelligence quickbook lo deja bien claro: “La inteligencia emocional es la habilidad para reconocer, entender y manejar las emociones en nosotros, y en la interacción con otros”.

Los últimos descubrimientos realizados por Daniel Goleman y el Consorcio para la Investigación sobre Inteligencia Emocional en organizaciones (Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations) nos indican claramente que la Inteligencia Emocional (IE) es el factor de éxito más importante en cualquier carrera, más que el Coeficiente Intelectual (CI) o la pericia técnica. De hecho la Inteligencia Emocional es responsable de entre el 85 y el 90% del éxito de los líderes de las organizaciones.

Cuando hablamos de líderes, nos referimos a los ejecutivos de alta dirección, que son los que tienen una influencia enorme en los resultados y la moral de toda la organización. Es por ello que los criterios a la hora de su contratación son de vital importancia para ésta.

No obstante ello, los criterios tradicionales para contratar ejecutivos son disfuncionales (hoy en día no han cambiado mucho) porque por lo general ignoran las competencias de inteligencia emocional.

“Cada vez resulta más evidente que lo que realmente importa a la hora de obtener un rendimiento superior en los puestos de dirección y en los líderes de las grandes empresas, no son sólo sus currículos y CI, sin también la manera en que se relacionan consigo mismos y con los demás” (Goleman 1998a).

Contratar al ejecutivo adecuado es el desafío más importante para una empresa a causa de su impacto, sus consecuencias a largo plazo, su irreversibilidad, su creciente complejidad y su cada vez mayor importancia.

Claudio Fernández-Aráoz, responsable de buscar ejecutivos desde la oficina que Egon Zehnder International tiene en Buenos Aires, ha llevado a cabo más de doscientos proyectos de búsqueda de ejecutivos de alta dirección. Como líder de desarrollo profesional de las cincuenta y ocho oficinas que la firma de selección posee en todo el mundo, comparó a 227 ejecutivos de alta dirección, de toda América Latina, que habían logrado el éxito con otros tantos que no lo habían logrado.

Cuando compartió los resultados con Daniel Goleman, éste se mostró interesado en explorar otras dos culturas: Alemania y Japón. Los resultados fueron casi idénticos en esas tres culturas tan distintas sobre un total de 515 ejecutivos.

En sus estudios descubrieron que quienes fracasaban tenían, casi siempre, gran pericia y alto CI. Sin embargo, en todos los casos, la debilidad que les impedía el éxito estaba en su Inteligencia Emocional: mucha arrogancia, demasiada fe en el poder del cerebro, incapacidad de adaptarse a los cambios económicos de la región y desdén por la colaboración o el trabajo en equipo. Poseían lo que se denomina un estilo “duro” de liderazgo. Y este estilo les impedía alcanzar el éxito.

Actualmente, el mundo empresarial tiene muy en claro que el estilo tradicional de dirección en base a la imposición de autoridad “orden, control y castigo” ha pasado de moda al verificarse su ineficiencia. Esto significa que se acabó el “aquí mando yo” como modelo de liderazgo. Las empresas necesitan directivos gerentes que sepan estimular, generar confianza y dar ejemplo a sus subordinados. Y esas habilidades solo se logran con un gran manejo de las competencias emocionales básicas.

“Cerca de trescientos estudios patrocinados por diferentes empresas subrayan que la excelencia depende más de las competencias emocionales que de las capacidades cognitivas” Spencer y Spencer en su libro “Competence at work”.

Un nuevo paradigma empresarial

2009-08-14T03:37:00.000-07:00

El coaching, como proceso dentro de una organización, es un compromiso con la posibilidad latente de lo que aún no es y puede ser; es crear el contexto para que algo nuevo ocurra.

En este sentido, el coaching propone la creación de un espacio para el desarrollo de nuevas competencias y para que cada uno de los integrantes de la empresa individualmente apoye sus elecciones en una visión de futuro que, dada la inercia actual, no tendría disponible por sus propios medios.

Muchas veces, cuando una empresa no está alcanzando los resultados deseados, es porque quienes la dirigen no tienen las habilidades para detectar esta realidad. No logran ver los límites del paradigma en el que están inmersos y están produciendo más de lo mismo.

Pretenden aplicar al presente lo que aplicaron en un pasado, sin notar que el presente está en continua transformación. Son ciegos a la realidad paradigmática en la cual está inmersa la empresa. Es como un pez en el agua; que no sabe que está en el agua hasta que sale de ella.

Haciendo una analogía, los directivos de las empresas, cuando no llegan a cumplir con los resultados propuestos, deben "fijarse en qué agua está nadando su empresa", en lugar de pelearse con lo que está sucediendo dentro de la pecera.

En este modelo automático la empresa entra en un sistema de casualidad y no de causalidad. Los gerentes y directivos se limitan "mover las piezas del tablero" en reacción a lo que ocurre en el mercado de una manera lineal.

Expandir ese paradigma limitante para acceder a una nueva perspectiva sistémica, es un proceso constante de ir abriendo y descubriendo que todavía hay más aprendizaje disponible en las nuevas brechas de efectividad, siempre que sean declaradas "oportunidades de aprendizaje".

Los límites de su “Caja de creencias” nunca van a desaparecer. El desafío del management emergente es descubrir los límites de la Caja de la empresa, cuáles son los paradigmas que dan por ciertos como verdades incuestionables, las creencias limitantes instaladas culturalmente y las maneras de observar de cada integrante de la empresa para desactivar su zona de confort, en pos de ampliar la Caja, ampliando así sus propios límites.

¿Qué accionista, dirigente, presidente o CEO de una empresa no sueña con ser el número uno del mercado? Si todavía no lo logró es porque su sistema de creencias le dice que no puede. Si la empresa todavía no es el sueño que alguien tuvo y esa visión no es realidad, todo el éxito logrado hasta el momento puede ser insignificante en comparación con lo que la empresa puede llegar a ser en el futuro.

Los paradigmas de una empresa jamás van a dejar de existir; el desafío es renovarlos constantemente para que la tendencia sea seguir creciendo. Porque el éxito sostenible de una empresa depende de su capacidad para expandir los límites de su Caja de creencias, esto es, de sus propios paradigmas.