miércoles, 26 de agosto de 2009

Coeficiente Emocional vs. Intelectual

¿Es más importante el coeficiente emocional que el intelectual?

“La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia” Daniel Goleman, Harvard Business Review.

La Inteligencia emocional está vinculada a las aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y regular las emociones en uno mismo y en los demás, las que a su vez pronostican un rendimiento superior en el entorno laboral.

El libro The emotional intelligence quickbook lo deja bien claro: “La inteligencia emocional es la habilidad para reconocer, entender y manejar las emociones en nosotros, y en la interacción con otros”.
Los últimos descubrimientos realizados por Daniel Goleman y el Consorcio para la Investigación sobre Inteligencia Emocional en organizaciones (Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations) nos indican claramente que la Inteligencia Emocional (IE) es el factor de éxito más importante en cualquier carrera, más que el Coeficiente Intelectual (CI) o la pericia técnica. De hecho la Inteligencia Emocional es responsable de entre el 85 y el 90% del éxito de los líderes de las organizaciones.

Cuando hablamos de líderes, nos referimos a los ejecutivos de alta dirección, que son los que tienen una influencia enorme en los resultados y la moral de toda la organización. Es por ello que los criterios a la hora de su contratación son de vital importancia para ésta.

No obstante ello, los criterios tradicionales para contratar ejecutivos son disfuncionales (hoy en día no han cambiado mucho) porque por lo general ignoran las competencias de inteligencia emocional.

“Cada vez resulta más evidente que lo que realmente importa a la hora de obtener un rendimiento superior en los puestos de dirección y en los líderes de las grandes empresas, no son sólo sus currículos y CI, sin también la manera en que se relacionan consigo mismos y con los demás” (Goleman 1998a).

Contratar al ejecutivo adecuado es el desafío más importante para una empresa a causa de su impacto, sus consecuencias a largo plazo, su irreversibilidad, su creciente complejidad y su cada vez mayor importancia.

Claudio Fernández-Aráoz, responsable de buscar ejecutivos desde la oficina que Egon Zehnder International tiene en Buenos Aires, ha llevado a cabo más de doscientos proyectos de búsqueda de ejecutivos de alta dirección. Como líder de desarrollo profesional de las cincuenta y ocho oficinas que la firma de selección posee en todo el mundo, comparó a 227 ejecutivos de alta dirección, de toda América Latina, que habían logrado el éxito con otros tantos que no lo habían logrado.

Cuando compartió los resultados con Daniel Goleman, éste se mostró interesado en explorar otras dos culturas: Alemania y Japón. Los resultados fueron casi idénticos en esas tres culturas tan distintas sobre un total de 515 ejecutivos.

En sus estudios descubrieron que quienes fracasaban tenían, casi siempre, gran pericia y alto CI. Sin embargo, en todos los casos, la debilidad que les impedía el éxito estaba en su Inteligencia Emocional: mucha arrogancia, demasiada fe en el poder del cerebro, incapacidad de adaptarse a los cambios económicos de la región y desdén por la colaboración o el trabajo en equipo. Poseían lo que se denomina un estilo “duro” de liderazgo. Y este estilo les impedía alcanzar el éxito.

Actualmente, el mundo empresarial tiene muy en claro que el estilo tradicional de dirección en base a la imposición de autoridad “orden, control y castigo” ha pasado de moda al verificarse su ineficiencia. Esto significa que se acabó el “aquí mando yo” como modelo de liderazgo. Las empresas necesitan directivos gerentes que sepan estimular, generar confianza y dar ejemplo a sus subordinados. Y esas habilidades solo se logran con un gran manejo de las competencias emocionales básicas.

“Cerca de trescientos estudios patrocinados por diferentes empresas subrayan que la excelencia depende más de las competencias emocionales que de las capacidades cognitivas” Spencer y Spencer en su libro “Competence at work”.

viernes, 14 de agosto de 2009

Un nuevo paradigma empresarial

El coaching, como proceso dentro de una organización, es un compromiso con la posibilidad latente de lo que aún no es y puede ser; es crear el contexto para que algo nuevo ocurra.

En este sentido, el coaching propone la creación de un espacio para el desarrollo de nuevas competencias y para que cada uno de los integrantes de la empresa individualmente apoye sus elecciones en una visión de futuro que, dada la inercia actual, no tendría disponible por sus propios medios.

Muchas veces, cuando una empresa no está alcanzando los resultados deseados, es porque quienes la dirigen no tienen las habilidades para detectar esta realidad. No logran ver los límites del paradigma en el que están inmersos y están produciendo más de lo mismo.

Pretenden aplicar al presente lo que aplicaron en un pasado, sin notar que el presente está en continua transformación. Son ciegos a la realidad paradigmática en la cual está inmersa la empresa. Es como un pez en el agua; que no sabe que está en el agua hasta que sale de ella.

Haciendo una analogía, los directivos de las empresas, cuando no llegan a cumplir con los resultados propuestos, deben "fijarse en qué agua está nadando su empresa", en lugar de pelearse con lo que está sucediendo dentro de la pecera.

En este modelo automático la empresa entra en un sistema de casualidad y no de causalidad. Los gerentes y directivos se limitan "mover las piezas del tablero" en reacción a lo que ocurre en el mercado de una manera lineal.

Expandir ese paradigma limitante para acceder a una nueva perspectiva sistémica, es un proceso constante de ir abriendo y descubriendo que todavía hay más aprendizaje disponible en las nuevas brechas de efectividad, siempre que sean declaradas "oportunidades de aprendizaje".

Los límites de su “Caja de creencias” nunca van a desaparecer. El desafío del management emergente es descubrir los límites de la Caja de la empresa, cuáles son los paradigmas que dan por ciertos como verdades incuestionables, las creencias limitantes instaladas culturalmente y las maneras de observar de cada integrante de la empresa para desactivar su zona de confort, en pos de ampliar la Caja, ampliando así sus propios límites.

¿Qué accionista, dirigente, presidente o CEO de una empresa no sueña con ser el número uno del mercado? Si todavía no lo logró es porque su sistema de creencias le dice que no puede. Si la empresa todavía no es el sueño que alguien tuvo y esa visión no es realidad, todo el éxito logrado hasta el momento puede ser insignificante en comparación con lo que la empresa puede llegar a ser en el futuro.

Los paradigmas de una empresa jamás van a dejar de existir; el desafío es renovarlos constantemente para que la tendencia sea seguir creciendo. Porque el éxito sostenible de una empresa depende de su capacidad para expandir los límites de su Caja de creencias, esto es, de sus propios paradigmas.