Si estudiamos la curva de la información, es posible percibir que vivimos en una curva exponencial. Hoy el conocimiento se duplica cada veinte meses y, a partir del año 2010, se va a doblar cada ochenta días: hay una aceleración en el proceso de cambio. Esto significa más transición y crisis más frecuentes.
En la era industrial, la función del gerente y el líder era reaccionar frente al mercado y resolver problemas. Hoy su función es distinta, hoy debe identificar oportunidades y adelantarse al futuro: estas cualidades permiten identificar la estrategia ideal.
El mundo ya no pertenece a los que saben sino a los que aprenden. Quien sabe, puede saber algo ya anticuado. Quien aprende, está innovando. Es por ello que la única ventaja competitiva sostenible que tienen las empresas en estos periodos de crisis es la habilidad de aprender y capacitarse con mayor rapidez que sus competidores.
“El aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.
Así, tenemos que cambiar nuestros paradigmas y aprender a extraer entusiasmo, no de la estabilidad, sino de la trasformación, no del status quo, sino de la innovación.
A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos y percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él.
Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla.
Como decía Eric Hoffer, escritor y filósofo estadounidense: “Ante los fuertes vientos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, en cambio quienes crean saberlo todo se encontrarán fuertemente equipados para operar en un mundo que ya no existe”.
jueves, 17 de diciembre de 2009
viernes, 4 de diciembre de 2009
La interpretación como clave
La “responsabilidad” frente a una crisis es una manera de observar la realidad, de esta forma cada miembro del equipo descubre lo que le puede estar faltando a si mismo para lograr un objetivo en vez de buscarlo afuera.
En los procesos de coaching que desarrollo llevo a los equipos y a las personas a que aumenten su conciencia de responsabilidad, adquiriendo nuevas habilidades de respuesta (response – ability) y generalmente queda en evidencia que la mayoría de los resultados no alcanzados se debe a la falta de habilidad de responder creativamente.
La interpretación de la realidad frente a esta crisis se puede realizar desde dos arquetipos: víctima o protagonista. La posición de víctima delega la responsabilidad a otra persona o a las circunstancias, sin involucrase en el problema y por lo tanto renuncia al poder de solucionarlo. La habilidad de respuesta no es una carga u obligación sino que es un privilegio con el que cuentan todas las personas poderosas que deciden ser protagonistas.
Un equipo protagonista es un equipo que aprende, que ve los eventos como una oportunidad, un desafío o una ocasión para desarrollar habilidades y competencias.
Para revertir el paradigma de “no aprendizaje” se requiere de los líderes de equipos instalar una conversación de desafío, creatividad, pro actividad y confianza para alentar a sus miembros a tomar riesgos para desarrollar habilidades y competencias. Un equipo ganador nunca pierde, o gana o aprende.
En los procesos de coaching que desarrollo llevo a los equipos y a las personas a que aumenten su conciencia de responsabilidad, adquiriendo nuevas habilidades de respuesta (response – ability) y generalmente queda en evidencia que la mayoría de los resultados no alcanzados se debe a la falta de habilidad de responder creativamente.
La interpretación de la realidad frente a esta crisis se puede realizar desde dos arquetipos: víctima o protagonista. La posición de víctima delega la responsabilidad a otra persona o a las circunstancias, sin involucrase en el problema y por lo tanto renuncia al poder de solucionarlo. La habilidad de respuesta no es una carga u obligación sino que es un privilegio con el que cuentan todas las personas poderosas que deciden ser protagonistas.
Un equipo protagonista es un equipo que aprende, que ve los eventos como una oportunidad, un desafío o una ocasión para desarrollar habilidades y competencias.
Para revertir el paradigma de “no aprendizaje” se requiere de los líderes de equipos instalar una conversación de desafío, creatividad, pro actividad y confianza para alentar a sus miembros a tomar riesgos para desarrollar habilidades y competencias. Un equipo ganador nunca pierde, o gana o aprende.
miércoles, 18 de noviembre de 2009
Crisis & Resiliencia
La crisis supone un contexto en que los patrones vigentes son rotos por acontecimientos imprevistos. Esto ocasiona un trastorno que provoca perjuicio para muchos y beneficios para aquellos pocos capaces de transformarla en oportunidad.
La palabra crisis en el idioma chino tiene dos significados: “amenaza” y “oportunidad”. Es siempre una ocasión de evolución o de desintegración, es un periodo de transición donde lo que era ya se fue y lo que viene no ha llegado todavía.
Albert Einstein decía que la crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque trae progresos, y es en la crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.
¿Por qué hay personas y organizaciones que, frente a una dificultad, salen incluso más fortalecidas y mejor que antes? ¿Cómo lo hacen?
La “resiliencia” alude a la capacidad humana de ser transformado por las experiencias adversas. En épocas de crisis, el líder resiliente sabe enfrentar las circunstancias desfavorables, sobreponerse a ellas y salir fortalecido.
Algunas características de esas personas son:
1. Mantener la energía firme y saludable frente al cambio continuo.
2. Recuperarse rápidamente de los contratiempos.
3. Fortalecerse con las adversidades.
Muchas personas viven demasiados cambios y demasiado rápidos. La “personalidad del superviviente”, es la que le permite a las personas y organizaciones afrontar las adversidades y adaptarse a los cambios. Es su compromiso en desarrollar métodos de resistencia que le resulten útiles lo que determina su éxito.
Un referente en el tema de supervivencia y adaptación fue el psiquiatra judío Viktor Frankl preso en los campos de concentración nazis quien escribió el libro “El hombre en busca de sentido” en donde relata como superó su particular desafío en Auschwitz.
Al Siebert, doctor en psicología, comenta en uno de sus libros que Frankl había estado en su universidad hablando sobres su experiencia en los campos durante el Holocausto y había quedado fascinado. Frankl no estaba amargado ni enojado; era un hombre feliz. A pesar de lo que había sufrido.
Es posible que Frankl supiera de antemano lo que expresaba Hill en su famoso libro Think and Grow Rich, cuando decía: “Toda adversidad trae consigo la semilla de un beneficio equivalente o mayor”. Sin embargo, para experimentar este beneficio es necesario buscarlo y cultivarlo.
Por ello, el líder resiliente toma la crisis como oportunidad de crecimiento, toma al desafío con una visión pro-activa y contagia esta energía al resto de su gente, creando un campo mórfico que puede ser percibido por otras áreas de la organización.
La palabra crisis en el idioma chino tiene dos significados: “amenaza” y “oportunidad”. Es siempre una ocasión de evolución o de desintegración, es un periodo de transición donde lo que era ya se fue y lo que viene no ha llegado todavía.
Albert Einstein decía que la crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque trae progresos, y es en la crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.
¿Por qué hay personas y organizaciones que, frente a una dificultad, salen incluso más fortalecidas y mejor que antes? ¿Cómo lo hacen?
La “resiliencia” alude a la capacidad humana de ser transformado por las experiencias adversas. En épocas de crisis, el líder resiliente sabe enfrentar las circunstancias desfavorables, sobreponerse a ellas y salir fortalecido.
Algunas características de esas personas son:
1. Mantener la energía firme y saludable frente al cambio continuo.
2. Recuperarse rápidamente de los contratiempos.
3. Fortalecerse con las adversidades.
Muchas personas viven demasiados cambios y demasiado rápidos. La “personalidad del superviviente”, es la que le permite a las personas y organizaciones afrontar las adversidades y adaptarse a los cambios. Es su compromiso en desarrollar métodos de resistencia que le resulten útiles lo que determina su éxito.
Un referente en el tema de supervivencia y adaptación fue el psiquiatra judío Viktor Frankl preso en los campos de concentración nazis quien escribió el libro “El hombre en busca de sentido” en donde relata como superó su particular desafío en Auschwitz.
Al Siebert, doctor en psicología, comenta en uno de sus libros que Frankl había estado en su universidad hablando sobres su experiencia en los campos durante el Holocausto y había quedado fascinado. Frankl no estaba amargado ni enojado; era un hombre feliz. A pesar de lo que había sufrido.
Es posible que Frankl supiera de antemano lo que expresaba Hill en su famoso libro Think and Grow Rich, cuando decía: “Toda adversidad trae consigo la semilla de un beneficio equivalente o mayor”. Sin embargo, para experimentar este beneficio es necesario buscarlo y cultivarlo.
Por ello, el líder resiliente toma la crisis como oportunidad de crecimiento, toma al desafío con una visión pro-activa y contagia esta energía al resto de su gente, creando un campo mórfico que puede ser percibido por otras áreas de la organización.
martes, 10 de noviembre de 2009
La danza del cambio
No hace mucho tiempo, el mundo era un lugar más predecible de lo que es hoy en día. ¿Espera alguien que los próximos veinte años sean menos turbulentos que los últimos veinte? Dados los cambios que se esperan ¿cómo será el mundo?
Nadie lo sabe a ciencia cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente segura: que retos continuos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente.
Este hecho desde la perspectiva empresarial, nos conduce a la evidencia de que si no repensamos las organizaciones no tendremos alivio para las actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; más desconexión y competitividad interna; gente que trabaja más en lugar de aprender a trabajar mejor.
La única constante de nuestro tiempo es la aceleración del cambio. Por lo que es fundamental anticiparse a los cambios, generar un contexto propicio para que los nuevos desafíos sean observados como una oportunidad, aceptando los cambios como filosofía.
Es por ello que revertir modelos mentales, creencias y supuestos limitantes, permitirá abrir nuevos canales de observación y de acción hacia el logro de resultados que dada la inercia cultural y el orden natural de las cosas, parecerían imposibles antes de la crisis.
La clave es entender que el mercado no se muere, simplemente cambia, y como organizaciones inteligentes debemos ser camaleónicas y adaptarnos al entorno para sobrevivir primero y luego, crecer.
Nadie lo sabe a ciencia cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente segura: que retos continuos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente.
Este hecho desde la perspectiva empresarial, nos conduce a la evidencia de que si no repensamos las organizaciones no tendremos alivio para las actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; más desconexión y competitividad interna; gente que trabaja más en lugar de aprender a trabajar mejor.
La única constante de nuestro tiempo es la aceleración del cambio. Por lo que es fundamental anticiparse a los cambios, generar un contexto propicio para que los nuevos desafíos sean observados como una oportunidad, aceptando los cambios como filosofía.
Es por ello que revertir modelos mentales, creencias y supuestos limitantes, permitirá abrir nuevos canales de observación y de acción hacia el logro de resultados que dada la inercia cultural y el orden natural de las cosas, parecerían imposibles antes de la crisis.
La clave es entender que el mercado no se muere, simplemente cambia, y como organizaciones inteligentes debemos ser camaleónicas y adaptarnos al entorno para sobrevivir primero y luego, crecer.
jueves, 8 de octubre de 2009
Liderazgo femenino, nuevo paradigma
Los días 16, 17 y 18 de septiembre se realizó en Barcelona el Primer Congreso Internacional en Liderazgo Femenino del que fui ponente. Fruto de mi intervención en dicho foro de debate es que escribo ahora una breve síntesis de mi visión acerca de este interesante y trascendente tema:
A lo largo de la historia, hemos visto diferentes formas de ejercer el liderazgo y son conocidas las mujeres “líderes” que han hecho ostentación del mismo; desde Juana de Arco, pasando por Agustina de Aragón, Rosa Luxemburgo, Eva Perón, Golda Meir, Margaret Thacher, Megawati Sukarnoputri, etc.
Afortunadamente predominan en la actualidad las actitudes de rechazo al liderazgo autoritario y jerárquico, basado en el modelo patriarcal. El liderazgo femenino: este nuevo estilo se va imponiendo, abriendo nuevas posibilidades de desarrollo con la aportación de las mujeres.
La próxima revolución económica, según algunos analistas, consistirá en entender el rol vital de la mujer en la empresa y en los mercados, no solo desde su influencia en las decisiones de compra, sino sobre todo, desde su aportación a una forma distinta de crear, dirigir, liderar y desarrollar proyectos empresariales.
Todo parece indicar que estamos ante una nueva concepción del liderazgo, en el que la creatividad y la sensibilidad necesariamente están presentes, al igual que la comunicación; en un sistema de organización menos jerárquico, más horizontal, donde la multilateralidad y la divergencia de perspectivas, pensamientos y sentimientos merecen total respeto.
Se trata de humanizar las relaciones: las personales, las profesionales, las comerciales, las políticas, las familiares; ¿cómo? creando espacios para la opinión, la crítica, que propicien el encuentro en un ambiente “amigable”.
Por ello la intuición, empatía, disponibilidad para trabajar en equipo y buen trato, que son las cualidades femeninas, deberían ser apreciadas por las empresas para puestos gerenciales y directivos.
La mayoría de los investigadores hablan del liderazgo femenino como un genérico, como un estilo que puede ser aplicado también por los hombres. Pero ante todo, son las mujeres las generadoras del nuevo estilo.
Sin embargo, a muchas mujeres les falta seguridad y confianza para saber que tienen un estilo propio. Entonces imitan al hombre. Ni extraen sus facultades femeninas ni aceptan el riesgo que supone hacerlo.
El caso es que la mujer sólo puede aportar a partir de lo que es realmente, de su autenticidad, no desde la impostura. Por ello, conocer y reconocer que las competencias emocionales femeninas “naturales” son una verdadera ventaja competitiva de género, es la clave.
Mi contribución profesional supone una guía y apoyo en el proceso de transición que se encuentran realizando las mujeres directivas y que supone abandonar la impostura de un liderazgo netamente masculino para comenzar a liderar las organizaciones desde sus reales competencias y habilidades interpersonales de género ya que aquí radica el verdadero valor de su aporte.
A lo largo de la historia, hemos visto diferentes formas de ejercer el liderazgo y son conocidas las mujeres “líderes” que han hecho ostentación del mismo; desde Juana de Arco, pasando por Agustina de Aragón, Rosa Luxemburgo, Eva Perón, Golda Meir, Margaret Thacher, Megawati Sukarnoputri, etc.
Afortunadamente predominan en la actualidad las actitudes de rechazo al liderazgo autoritario y jerárquico, basado en el modelo patriarcal. El liderazgo femenino: este nuevo estilo se va imponiendo, abriendo nuevas posibilidades de desarrollo con la aportación de las mujeres.
La próxima revolución económica, según algunos analistas, consistirá en entender el rol vital de la mujer en la empresa y en los mercados, no solo desde su influencia en las decisiones de compra, sino sobre todo, desde su aportación a una forma distinta de crear, dirigir, liderar y desarrollar proyectos empresariales.
Todo parece indicar que estamos ante una nueva concepción del liderazgo, en el que la creatividad y la sensibilidad necesariamente están presentes, al igual que la comunicación; en un sistema de organización menos jerárquico, más horizontal, donde la multilateralidad y la divergencia de perspectivas, pensamientos y sentimientos merecen total respeto.
Se trata de humanizar las relaciones: las personales, las profesionales, las comerciales, las políticas, las familiares; ¿cómo? creando espacios para la opinión, la crítica, que propicien el encuentro en un ambiente “amigable”.
Por ello la intuición, empatía, disponibilidad para trabajar en equipo y buen trato, que son las cualidades femeninas, deberían ser apreciadas por las empresas para puestos gerenciales y directivos.
La mayoría de los investigadores hablan del liderazgo femenino como un genérico, como un estilo que puede ser aplicado también por los hombres. Pero ante todo, son las mujeres las generadoras del nuevo estilo.
Sin embargo, a muchas mujeres les falta seguridad y confianza para saber que tienen un estilo propio. Entonces imitan al hombre. Ni extraen sus facultades femeninas ni aceptan el riesgo que supone hacerlo.
El caso es que la mujer sólo puede aportar a partir de lo que es realmente, de su autenticidad, no desde la impostura. Por ello, conocer y reconocer que las competencias emocionales femeninas “naturales” son una verdadera ventaja competitiva de género, es la clave.
Mi contribución profesional supone una guía y apoyo en el proceso de transición que se encuentran realizando las mujeres directivas y que supone abandonar la impostura de un liderazgo netamente masculino para comenzar a liderar las organizaciones desde sus reales competencias y habilidades interpersonales de género ya que aquí radica el verdadero valor de su aporte.
viernes, 11 de septiembre de 2009
Coaching: el management innovador
"Hacemos el mundo más deprisa de lo que nosotros podríamos cambiar y estamos aplicando al presente los hábitos del pasado"Winston Churchill
En mi trabajo dentro de estructuras organizacionales he visto la gran relevancia que, como figura clave, representa el manager. Este desempeña una multiplicidad de funciones. Es polifacético: líder de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabiduría, mediador, guía, instructor, capitán de barco y una gran variedad de cosas más. En esta mezcla de roles se relaciona con las personas que integran su equipo para lograr sus objetivos.
El manager es una figura que se enfoca en cumplir metas y su efectividad es medida por los resultados que obtiene. Sin embargo es poco frecuente que un manager sea consciente del contexto que permite esos resultados. El coaching propone el desarrollo de una serie de habilidades y competencias para trabajar en ese contexto, e incluirlas como rasgo esencial del desempeño profesional del manager.
En el coaching para empresas, planteo la creación de una cultura para el management de contexto, siendo mi propuesta desarrollar competencias para que el manager se desempeñe como creador de un paradigma que posibilite relaciones poderosas y comprometidas.
Este es el nuevo enfoque, la nueva perspectiva, siguiendo los términos de Peter Senge una metanoia para el management tal como estaba considerado.
Desde esta nueva perspectiva trabajo para alcanzar, junto a los directivos, una visión sistémica de la empresa, ya no como una cadena lineal de sucesos sino como un sistema global e integrado. Un arquetipo interrelacionado entre si.
Mediante un profundo proceso de coaching, me propongo facilitar el descubrimiento de acciones que le dan poder a las personas para contribuir más plena y productivamente con la misión de la empresa, alineándola con su misión personal, desdibujando así los efectos del sistema de control que muchas veces impera en las organizaciones.
Cuando las personas en una empresa están alineadas y comprometidas con lograr resultados extraordinarios, se hace necesario no sólo que desarrollen competencias que en el presente no tienen, sino que aprendan a aprender.
El coaching así entendido no se limita a una técnica, sino que comprende y propone una manera de hacer empresa que auspicia una transformación contextual que permite desarrollar nuevas habilidades para producir resultados extraordinarios a la vez que sostenibles en el tiempo.
Así, puede ser visto como un arte más que como una serie de técnicas, principios y reglas. Es más que una mera tecnología. Implica invención más que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que conocimiento. Requiere estar presente en lo que está ocurriendo en la empresa, a diferencia de aplicar técnicas aprendidas de memoria, fórmulas fijas y representaciones racionales.
Esta propuesta del coaching representa una innovación fundamental en la manera histórica de desarrollar la efectividad en el management.
Y como nuevo paradigma que es, otorga la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad humana, siempre y cuando se esté dispuesto a poner en tela de juicio la actual interpretación del poder y algunas de las formas habituales de pensar el management.
miércoles, 26 de agosto de 2009
Coeficiente Emocional vs. Intelectual
¿Es más importante el coeficiente emocional que el intelectual?
La Inteligencia emocional está vinculada a las aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y regular las emociones en uno mismo y en los demás, las que a su vez pronostican un rendimiento superior en el entorno laboral.
El libro The emotional intelligence quickbook lo deja bien claro: “La inteligencia emocional es la habilidad para reconocer, entender y manejar las emociones en nosotros, y en la interacción con otros”.
Cuando hablamos de líderes, nos referimos a los ejecutivos de alta dirección, que son los que tienen una influencia enorme en los resultados y la moral de toda la organización. Es por ello que los criterios a la hora de su contratación son de vital importancia para ésta.
No obstante ello, los criterios tradicionales para contratar ejecutivos son disfuncionales (hoy en día no han cambiado mucho) porque por lo general ignoran las competencias de inteligencia emocional.
“Cada vez resulta más evidente que lo que realmente importa a la hora de obtener un rendimiento superior en los puestos de dirección y en los líderes de las grandes empresas, no son sólo sus currículos y CI, sin también la manera en que se relacionan consigo mismos y con los demás” (Goleman 1998a).
Contratar al ejecutivo adecuado es el desafío más importante para una empresa a causa de su impacto, sus consecuencias a largo plazo, su irreversibilidad, su creciente complejidad y su cada vez mayor importancia.
Claudio Fernández-Aráoz, responsable de buscar ejecutivos desde la oficina que Egon Zehnder International tiene en Buenos Aires, ha llevado a cabo más de doscientos proyectos de búsqueda de ejecutivos de alta dirección. Como líder de desarrollo profesional de las cincuenta y ocho oficinas que la firma de selección posee en todo el mundo, comparó a 227 ejecutivos de alta dirección, de toda América Latina, que habían logrado el éxito con otros tantos que no lo habían logrado.
Cuando compartió los resultados con Daniel Goleman, éste se mostró interesado en explorar otras dos culturas: Alemania y Japón. Los resultados fueron casi idénticos en esas tres culturas tan distintas sobre un total de 515 ejecutivos.
En sus estudios descubrieron que quienes fracasaban tenían, casi siempre, gran pericia y alto CI. Sin embargo, en todos los casos, la debilidad que les impedía el éxito estaba en su Inteligencia Emocional: mucha arrogancia, demasiada fe en el poder del cerebro, incapacidad de adaptarse a los cambios económicos de la región y desdén por la colaboración o el trabajo en equipo. Poseían lo que se denomina un estilo “duro” de liderazgo. Y este estilo les impedía alcanzar el éxito.
Actualmente, el mundo empresarial tiene muy en claro que el estilo tradicional de dirección en base a la imposición de autoridad “orden, control y castigo” ha pasado de moda al verificarse su ineficiencia. Esto significa que se acabó el “aquí mando yo” como modelo de liderazgo. Las empresas necesitan directivos gerentes que sepan estimular, generar confianza y dar ejemplo a sus subordinados. Y esas habilidades solo se logran con un gran manejo de las competencias emocionales básicas.
“Cerca de trescientos estudios patrocinados por diferentes empresas subrayan que la excelencia depende más de las competencias emocionales que de las capacidades cognitivas” Spencer y Spencer en su libro “Competence at work”.
“La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia” Daniel Goleman, Harvard Business Review.
La Inteligencia emocional está vinculada a las aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y regular las emociones en uno mismo y en los demás, las que a su vez pronostican un rendimiento superior en el entorno laboral.
El libro The emotional intelligence quickbook lo deja bien claro: “La inteligencia emocional es la habilidad para reconocer, entender y manejar las emociones en nosotros, y en la interacción con otros”.
Los últimos descubrimientos realizados por Daniel Goleman y el Consorcio para la Investigación sobre Inteligencia Emocional en organizaciones (Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations) nos indican claramente que la Inteligencia Emocional (IE) es el factor de éxito más importante en cualquier carrera, más que el Coeficiente Intelectual (CI) o la pericia técnica. De hecho la Inteligencia Emocional es responsable de entre el 85 y el 90% del éxito de los líderes de las organizaciones.
Cuando hablamos de líderes, nos referimos a los ejecutivos de alta dirección, que son los que tienen una influencia enorme en los resultados y la moral de toda la organización. Es por ello que los criterios a la hora de su contratación son de vital importancia para ésta.
No obstante ello, los criterios tradicionales para contratar ejecutivos son disfuncionales (hoy en día no han cambiado mucho) porque por lo general ignoran las competencias de inteligencia emocional.
“Cada vez resulta más evidente que lo que realmente importa a la hora de obtener un rendimiento superior en los puestos de dirección y en los líderes de las grandes empresas, no son sólo sus currículos y CI, sin también la manera en que se relacionan consigo mismos y con los demás” (Goleman 1998a).
Contratar al ejecutivo adecuado es el desafío más importante para una empresa a causa de su impacto, sus consecuencias a largo plazo, su irreversibilidad, su creciente complejidad y su cada vez mayor importancia.
Claudio Fernández-Aráoz, responsable de buscar ejecutivos desde la oficina que Egon Zehnder International tiene en Buenos Aires, ha llevado a cabo más de doscientos proyectos de búsqueda de ejecutivos de alta dirección. Como líder de desarrollo profesional de las cincuenta y ocho oficinas que la firma de selección posee en todo el mundo, comparó a 227 ejecutivos de alta dirección, de toda América Latina, que habían logrado el éxito con otros tantos que no lo habían logrado.
Cuando compartió los resultados con Daniel Goleman, éste se mostró interesado en explorar otras dos culturas: Alemania y Japón. Los resultados fueron casi idénticos en esas tres culturas tan distintas sobre un total de 515 ejecutivos.
En sus estudios descubrieron que quienes fracasaban tenían, casi siempre, gran pericia y alto CI. Sin embargo, en todos los casos, la debilidad que les impedía el éxito estaba en su Inteligencia Emocional: mucha arrogancia, demasiada fe en el poder del cerebro, incapacidad de adaptarse a los cambios económicos de la región y desdén por la colaboración o el trabajo en equipo. Poseían lo que se denomina un estilo “duro” de liderazgo. Y este estilo les impedía alcanzar el éxito.
Actualmente, el mundo empresarial tiene muy en claro que el estilo tradicional de dirección en base a la imposición de autoridad “orden, control y castigo” ha pasado de moda al verificarse su ineficiencia. Esto significa que se acabó el “aquí mando yo” como modelo de liderazgo. Las empresas necesitan directivos gerentes que sepan estimular, generar confianza y dar ejemplo a sus subordinados. Y esas habilidades solo se logran con un gran manejo de las competencias emocionales básicas.
“Cerca de trescientos estudios patrocinados por diferentes empresas subrayan que la excelencia depende más de las competencias emocionales que de las capacidades cognitivas” Spencer y Spencer en su libro “Competence at work”.
viernes, 14 de agosto de 2009
Un nuevo paradigma empresarial
El coaching, como proceso dentro de una organización, es un compromiso con la posibilidad latente de lo que aún no es y puede ser; es crear el contexto para que algo nuevo ocurra.
En este sentido, el coaching propone la creación de un espacio para el desarrollo de nuevas competencias y para que cada uno de los integrantes de la empresa individualmente apoye sus elecciones en una visión de futuro que, dada la inercia actual, no tendría disponible por sus propios medios.
Muchas veces, cuando una empresa no está alcanzando los resultados deseados, es porque quienes la dirigen no tienen las habilidades para detectar esta realidad. No logran ver los límites del paradigma en el que están inmersos y están produciendo más de lo mismo.
Pretenden aplicar al presente lo que aplicaron en un pasado, sin notar que el presente está en continua transformación. Son ciegos a la realidad paradigmática en la cual está inmersa la empresa. Es como un pez en el agua; que no sabe que está en el agua hasta que sale de ella.
Haciendo una analogía, los directivos de las empresas, cuando no llegan a cumplir con los resultados propuestos, deben "fijarse en qué agua está nadando su empresa", en lugar de pelearse con lo que está sucediendo dentro de la pecera.
En este modelo automático la empresa entra en un sistema de casualidad y no de causalidad. Los gerentes y directivos se limitan "mover las piezas del tablero" en reacción a lo que ocurre en el mercado de una manera lineal.
Expandir ese paradigma limitante para acceder a una nueva perspectiva sistémica, es un proceso constante de ir abriendo y descubriendo que todavía hay más aprendizaje disponible en las nuevas brechas de efectividad, siempre que sean declaradas "oportunidades de aprendizaje".
Los límites de su “Caja de creencias” nunca van a desaparecer. El desafío del management emergente es descubrir los límites de la Caja de la empresa, cuáles son los paradigmas que dan por ciertos como verdades incuestionables, las creencias limitantes instaladas culturalmente y las maneras de observar de cada integrante de la empresa para desactivar su zona de confort, en pos de ampliar la Caja, ampliando así sus propios límites.
¿Qué accionista, dirigente, presidente o CEO de una empresa no sueña con ser el número uno del mercado? Si todavía no lo logró es porque su sistema de creencias le dice que no puede. Si la empresa todavía no es el sueño que alguien tuvo y esa visión no es realidad, todo el éxito logrado hasta el momento puede ser insignificante en comparación con lo que la empresa puede llegar a ser en el futuro.
Los paradigmas de una empresa jamás van a dejar de existir; el desafío es renovarlos constantemente para que la tendencia sea seguir creciendo. Porque el éxito sostenible de una empresa depende de su capacidad para expandir los límites de su Caja de creencias, esto es, de sus propios paradigmas.
En este sentido, el coaching propone la creación de un espacio para el desarrollo de nuevas competencias y para que cada uno de los integrantes de la empresa individualmente apoye sus elecciones en una visión de futuro que, dada la inercia actual, no tendría disponible por sus propios medios.
Muchas veces, cuando una empresa no está alcanzando los resultados deseados, es porque quienes la dirigen no tienen las habilidades para detectar esta realidad. No logran ver los límites del paradigma en el que están inmersos y están produciendo más de lo mismo.
Pretenden aplicar al presente lo que aplicaron en un pasado, sin notar que el presente está en continua transformación. Son ciegos a la realidad paradigmática en la cual está inmersa la empresa. Es como un pez en el agua; que no sabe que está en el agua hasta que sale de ella.
Haciendo una analogía, los directivos de las empresas, cuando no llegan a cumplir con los resultados propuestos, deben "fijarse en qué agua está nadando su empresa", en lugar de pelearse con lo que está sucediendo dentro de la pecera.
En este modelo automático la empresa entra en un sistema de casualidad y no de causalidad. Los gerentes y directivos se limitan "mover las piezas del tablero" en reacción a lo que ocurre en el mercado de una manera lineal.
Expandir ese paradigma limitante para acceder a una nueva perspectiva sistémica, es un proceso constante de ir abriendo y descubriendo que todavía hay más aprendizaje disponible en las nuevas brechas de efectividad, siempre que sean declaradas "oportunidades de aprendizaje".
Los límites de su “Caja de creencias” nunca van a desaparecer. El desafío del management emergente es descubrir los límites de la Caja de la empresa, cuáles son los paradigmas que dan por ciertos como verdades incuestionables, las creencias limitantes instaladas culturalmente y las maneras de observar de cada integrante de la empresa para desactivar su zona de confort, en pos de ampliar la Caja, ampliando así sus propios límites.
¿Qué accionista, dirigente, presidente o CEO de una empresa no sueña con ser el número uno del mercado? Si todavía no lo logró es porque su sistema de creencias le dice que no puede. Si la empresa todavía no es el sueño que alguien tuvo y esa visión no es realidad, todo el éxito logrado hasta el momento puede ser insignificante en comparación con lo que la empresa puede llegar a ser en el futuro.
Los paradigmas de una empresa jamás van a dejar de existir; el desafío es renovarlos constantemente para que la tendencia sea seguir creciendo. Porque el éxito sostenible de una empresa depende de su capacidad para expandir los límites de su Caja de creencias, esto es, de sus propios paradigmas.
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