El valor de la experiencia

"La experiencia no consiste en el número de cosas que se han visto, sino en el número de cosas que se han reflexionado.” José María de Pereda

Durante los últimos meses he recibido por parte de mis clientes una gran cantidad de relatos de historias personales y profesionales en donde me ilustraban sobre sus particulares modos de interpretación y afrontamiento de la realidad que les tocó vivir.

Reflexionando sobre ello, pensaba en que todos, a lo largo de nuestra vida vamos acumulado muchas experiencias de las cuales podemos servirnos. Y que, extrayendo de ellas los recursos necesarios, podemos lograr un gran desarrollo como personas, lo que nos permite afrontar con solvencia y flexibilidad cualquier desafío.

En nuestras propias experiencias reside la clave para actuar en forma eficiente. La programación neurolingüística o PNL, a través de modelos específicos, se orienta a rescatar recursos de nuestra experiencia, para mejorar en base a ellos nuestro desempeño personal.

John Grinder y Richard Bandler fueron los padres de la PNL a comienzos de los años setenta. Esta técnica de modelado es en sí un formato poderoso basado en la experiencia humana y la comunicación. Su origen se debe a la investigación sobre el comportamiento humano realizada por estos dos investigadores contemporáneos.

¿Cómo puede ser que dos personas con la misma formación y capacidad obtengan resultados tan distintos? ¿Cómo es que a uno se lo puede considerar excelente y a otro solamente competente?

Para responder tales preguntas, Grinder y Bandler elaboraron un modelo de los más grandes psicoterapeutas del momento, incluyendo a Virginia Satir, Milton Erickson y Fritz Perls, entre otros, quienes alcanzaban un alto grado de eficacia sobre el resto de sus colegas en los Estados Unidos.

Descubrieron tras su observación cómo funcionaban los mecanismos de excelencia, y comprobaron que la clave del éxito estaba en el empleo de procedimientos y patrones de comunicación específicos. Concluyeron finalmente que toda tarea humana aparentemente superior, por inexplicable que pueda parecer a primera vista, tiene una estructura que puede ser identificada y transmitida.

Lo que hace actualmente la PNL es identificar y describir el modelo de funcionamiento de cualquier habilidad especial o excepcional del ser humano, para que así pueda ser comunicada, comprendida y utilizada.

La PNL no se trata de técnicas extrañas o desconocidas, ajenas a nuestra conducta, sino de un proceso que permite conocer y utilizar de manera eficaz nuestro propio código de comunicación para conseguir las mejores respuestas y resultados en cualquier medio en que nos desempeñemos: social, afectivo, personal o profesional.

Así, cuando nos suceda algo y no podamos comprender fácilmente qué utilidad puede tener esa experiencia para nosotros, es necesario indagar haciéndonos preguntas: ¿Por qué me ha sucedido esto? ¿Qué he hecho yo para generar esta situación? ¿Cómo puede beneficiarme? ¿Qué puedo aprender? ¿Cuál es la señal y cuál la enseñanza? ¿Cómo transformarla en algo positivo?

La única forma de aprender es en base a las vivencias, y a lo que podamos extraer como enseñanza de ellas. Porque lo que se oye se olvida, lo que se ve se recuerda, pero lo que se hace es lo que realmente se aprende.

¡Abramos los ojos! Las experiencias tienen una reserva invalorable de recursos guardados. Por ello, nuestra misión es aprovecharlos, sabiendo que en ellos reside nuestro verdadero tesoro.

Pep vs. Mou

Dos modelos de Liderazgo,

dos caminos hacia el éxito

La próxima temporada promete ser apasonante. Guardiola y Mourinho pondrán en juego y sobre el césped sus particulares modelos de hacer equipo y alcanzar la excelencia. Dos hombres unidos por un mismo nombre y separados por sus modelos de liderazgo. Dos escuelas, dos miradas, dos formas de entender el éxito. Uno sostenible en el tiempo, otro a toda costa. Uno, fiel a su filosofía: jugar bien y ganar; el otro, fiel a su objetivo: solo ganar.

Serán momentos apasionantes y aleccionadores para nuestras empresas. Será también una gran oportunidad para repensar los modelos de liderazgo que necesita hoy este nuevo milenio y sobre todo el estilo que queremos para las organizaciones a las que pertenecemos (empresa, familia, club).

En esta dualidad podremos ver reflejada nuestra filosofía de vida y de “juego” corporativo. Muchas empresas hoy en día, acuciadas por la necesidad de obtener rendimiento inmediato, apuestan por un modelo Mou de corto plazo.

Otras, las menos, hace años que vienen trabajando su cantera de empleados preparándolos en su visión Pep para los nuevos y difíciles desafíos globales que les exigirán habilidades que hasta ahora no habían sido necesarias, incluso, ni siquiera conocidas.

Dos modelos que nos invitan a rediseñar lo existente y crear un modelo eficiente para las organizaciones exitosas del futuro. Dos modelos que no deben separase, no deben se abrazados a ultranza uno en contra del otro, sino mirarlos en su totalidad, como las caras de una misma moneda; como el ying y el yang. Encontrando en este especial equilibrio la clave de todo directivo de éxito.

Solo combinando ambos modelos según las circunstancias y las personas del equipo es como este modelo integral podrá darnos soluciones a los miles de desafíos a los que se enfrentarán las organizaciones en la próxima década.

La clave estará en desarrollar una mirada generativa y vanguardista. Arriesgarse a romper los modelos preexistentes. Evadir los paradigmas que nos tienen anclados en una mirada única. Solo así abriremos este enorme abanico de posibilidades, solo así podremos descubrir las claves del liderazgo del siglo XXI.

10 máximas para un liderazgo sostenible

La semana pasada dí una conferencia en Barcelona, organizada por Jornadas Directivas y titulada: “El liderazgo silencioso de Guardiola: como aplicar el modelo de Pep a la empresa”. Se realizó en el Auditorio Axxa, y asistieron aproximadamente cien personas a las que, desde aquí, agradezco su presencia.

Resalto en este artículo las claves o máximas expuestas en dicha conferencia y vinculadas, en esta oportunidad, al día a día de las empresas:

1. Alinear la misión personal: Los objetivos de una empresa solo pueden lograrse con un personal motivado. La verdadera motivación intrínseca solo surge cuando la dirección es capaz de hacer compatibles los objetivos de los individuos con los de la organización.

2- Excelencia en la comunicación: Aprender a comunicar es una de los desafíos claves para el éxito de una empresa. La comunicación rigurosa es la base de la coordinación de acciones exitosas que transforma a un puñado de seres humanos en un equipo único y sólido.

3. Inteligencia Emocional: La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para el desempeño de la alta gerencia, por ello es preciso entrenar a los directivos en esta capacidad de comprender y gestionar las emociones.

4. Práctica intensa: La única constante de nuestro tiempo es la aceleración del cambio. Por lo que es fundamental anticiparse a los cambios entrenando y mielinizando las nuevas habilidades. Generar un contexto propicio para que los nuevos desafíos sean observados como una oportunidad.

5. Motivación: Revertir patrones de conducta, modelos mentales, estructuras de pensamiento, creencias y supuestos limitantes, permite abrir nuevos canales de observación y de acción hacia el logro de resultados que parecerían imposibles. La ignición como motor de los grandes logros.

6. Pensamiento sistémico: Cuando cada uno de los integrantes de un equipo toma conciencia que sus acciones no están aisladas sino que son parte de un engranaje, el nivel de compromiso por el cumplimiento de su responsabilidad aumenta.

7. Trabajo por objetivos: El coaching es una disciplina rigurosa en cuanto a la relación que deben tener las personas con los resultados. Los resultados nos dan una pauta de sí hemos adquirido las competencias o todavía nos queda algo por aprender.

8. Aprendizaje generativo: Crear equipos de trabajo que “aprendan a aprender” es una de las competencias de un buen coach. Un equipo que aprende es un equipo que ve los eventos como una oportunidad, un desafío o una ocasión para desarrollar habilidades y competencias.

9. Responsabilidad integral: En todo entrenamiento de coaching los equipos y las personas aumentan su conciencia de responsabilidad, adquiriendo nuevas habilidades de respuesta (response–ability). La mayoría de los resultados no alcanzados se debe a la falta de habilidad de responder creativamente.

10. Visión de coach: Ver a los subordinados en su potencialidad no en su realidad. Como dijo Goethe: “Si tratas a alguien como es, seguirá siendo eso, si lo tratas como puede ser, será la persona que pueda y deba llegar a ser”.

Si deseas conocer más sobre estas diez claves, me puedes escribir a: ad@alfredodiez.com

Asesinos de la productividad

Demasiadas compañías parecen estar “destruyéndose”, más que “lográndolo” dice Fredy Kofman. Según el reporte de Foster y Kaplan en Creative Destruction, casi ninguna compañía en la historia ha superado el índice S&P 500 por más de 15 años.

En mis años de experiencia en el campo del cambio individual y organizacional, he observado muchas veces como dice Kofman a un grupo de Asesinos de la Productividad que se desprenden de un modelo mental obsoleto: el modelo del control unilateral.

Por ello, y para desarrollar comportamientos que aumenten la productividad, trabajo en las organizaciones el desafío de dar un paso más e ir hacia una cultura individual y organizacional de aprendizaje mutuo.

Pero antes de comenzar a caminar junto a la empresa este proceso me gusta identificar algunas de las conductas inefectivas, o Asesinos de la Productividad, que provocan pobres resultados en las empresas:

• Actitud de víctima:

Las personas atribuyen el fracaso a factores fuera de su control, renunciando al poder con tal de ser inocentes. La culpa-(h)abilidad triunfa sobre la responsabilidad y el dedo acusador reemplaza a la acción correctiva. Los empleados culpan a los jefes, "Mi proyecto está demorado porque no me dieron los recursos que necesitaba…" Los jefes culpan a los empleados, "Mi equipo de trabajo no es competente ni proactivo: necesito mejores personas!"

En síntesis: Si uno no se ve como parte del problema, no puede verse como parte de la solución.

• Indiscutibles:

Las conversaciones son intercambios corteses donde las personas discuten asuntos “seguros”, mientras los verdaderos temas no son tratados y fermentan en la oscuridad. En una conversación de pasillo, la gente comenta que “Marketing está consiguiendo demasiado presupuesto, ¿no es una coincidencia que el director sea familiar del Presidente?”

En síntesis: Los indiscutibles se acumulan bajo la mesa, deteriorando relaciones y obstaculizando el crecimiento. Se multiplican las conversaciones de pasillo.

• Negociación narcisista:

Las personas se centran en estar en lo correcto conseguir lo que desean y “ganarle” al “adversario” en una batalla a ganar o perder. Los grandes egos se interponen en el camino y obstaculizan la identificación de intereses subyacentes que pueden desencadenar soluciones creativas. “Prefiero ganar sobre ti en lugar de ganar contigo”.

En síntesis: Nadie pide lo que realmente quiere (intereses), las personas piden lo que creen les dará lo que desean (posición).

• Compromisos rotos:

Las personas hacen promesas sin verificar que cuentan con las competencias o los recursos para cumplir, luego incumplen sus compromisos sin ningún aviso, explicación o disculpa. "¿Para la semana próxima? No hay problema… (quizás pueda, quizás no, ya veremos…)".

En síntesis: La falta de integridad destruye la coordinación efectiva, la confianza y los valores.

• Prácticas no éticas:
Está bien aquello por lo que no te pueden atrapar. “Dibujemos los números, sólo un poco. Si nadie se da cuenta, no está mal...”.

En síntesis: Cuando la integridad está cotidianamente puesta en juego en la búsqueda del éxito siempre deviene en una actitud criminal.

Estoy de acuerdo con Jim Collins cuando dice que "las personas no son el activo más importante de una compañía; las personas correctas son el activo más importante de una compañía".

En conclusión: Creo que "personas correctas" son aquellas con valores consistentes, con motivación y habilidades en el área de la efectividad personal, las relaciones interpersonales y el liderazgo; personas que puedan lidiar con el aspecto técnico y el humano de sus tareas. Sólo con estas "personas correctas" podrán las compañías sortear las situaciones complejas a las que se enfrentan y salir airosos.

Salir de la caverna

“Los seres humanos no nacen siempre el día que sus madres los alumbran, sino que la vida los obliga otra vez y muchas veces a parirse a si mismos”. Gabriel García Marquez.

Los hombres habían nacido y vivido en la caverna encadenados unos a otros durante toda su vida, sin poder mirar más que al fondo en donde veían sombras proyectadas por una luz que no podían tampoco ver. De pronto uno de ellos fue liberado y arrastrado fuera de la caverna.

Pero estando afuera no pudo ver, le dolían los ojos, era mucha luz, y quería volver a la oscuridad de la caverna, pero no lo dejaron retornar. Así, poco a poco comenzó a vislumbrar siluetas, a definir objetos, comenzó a conocer. Cuando sus ojos se adaptaron a la luz empezó a descubrir cuanto le rodeaba, y en esencia los objetos que veía proyectados como sombras en la caverna. Entendió, despertó, y entonces pensó en que los hombres de la caverna solo veían sombras, y en lo terrible que sería volver ahora habiendo conocido la verdad.

Sin embargo volvió a entrar a la caverna, pero sus ojos ya acostumbrados a la luz no le permitieron ver. Sus compañeros de la caverna le juzgaron y ridiculizaron por la torpeza de haberse estropeado los ojos al subir. Y, si él intentase desatarlos y conducirlos a la luz, ¿no lo matarían, si pudieran tenerlo en sus manos?

Así nos presenta Platón en el Libro VII de la República, en su “Mito de la Caverna” la explicación alegórica de la situación en que se encuentra el hombre respecto al conocimiento, y de su viaje al descubrimiento de la luz, esto es, a su propio “nacimiento”.

Al mismo tiempo que nos muestra el paso del hombre de la ignorancia al conocimiento, Platón condena al hombre al decir que su pecado es creer que las sombras son la única realidad sin esforzarse por buscar más allá.

Como en el Mito de la Caverna, nuestra vida, muchas veces marcha a oscuras y vivimos creyendo que vemos la realidad, sin permitirnos detener por un momento su vertiginosa velocidad, para observar y analizar en qué sitio nos hallamos.

Pero, ¿cómo darnos cuenta de donde estamos si pensamos que esto es la realidad? Es necesario y hasta esencial estar totalmente despiertos para transitar nuestro camino con sabiduría. Y cuando hablo de estar despiertos me refiero a ese especial estado de receptividad del individuo, en donde la toma de conciencia de los acontecimientos y sus consecuencias es una actitud natural.

¿Quién se anima a salir, quién soporta el estado de permanente pregunta, quién se vuelve responsable por mostrar otra posibilidad?

Porque si permanecemos dormidos creyendo que las sombras que vemos proyectadas son la verdadera realidad, desperdiciaremos nuestra existencia siendo la ignorancia nuestro único patrimonio.

El coach está en la caverna y sabe que está allí; esto le da un gran poder para salir, cambiar, mostrar algo nuevo y ser instrumento para la creación de una perspectiva y una realidad diferente. Y si su compromiso es de pleno servicio entonces asumirá la responsabilidad de acompañar a otros a ver lo que las ataduras no le permitían ver. Pero aunque la decisión de cada "prisionero" sea personal…

…el coach está ahí para provocar, para preguntar, para mostrar lo que no se está viendo.

Sin embargo, es por ese temor a salir al exterior y ver un mundo nuevo que tendemos a aceptar lo que nos pasa ignorando todo lo que nos rodea; no cuestionamos, ni analizamos con detenimiento las cosas. Sin embargo hay personas como los coache que si logran hacerlo, que observan, se detienen a analizar y a reflexionar. Son las que han podido salir de la caverna y luchan día a día para llegar al verdadero conocimiento de las cosas.

Muchas veces –como en el mito- lo que hacemos con estas personas es señalarlas e ignorarlas. No las escuchamos, aparentamos escuchar, y no prestamos atención porque no queremos esforzarnos en reflexionar. Continuamos en la caverna, y la única posibilidad de salir de ella es enfrentando la escarpada subida y la luz que finalmente nos conducirá a un camino de plenitud y de conocimiento.

Es mediante un estado de permanente pregunta, reflexión y cotidiana actitud filosófica como podremos relacionarnos con el mundo y obtener una gran posibilidad de novedad y crecimiento. Respuestas tenemos ya muchas, más de las que podamos recordar, quizás sean las nuevas preguntas las que nos ayuden a cambiar nuestro mapa mental.

Le preguntaron una vez a Helen Keller cuál era, según ella, la peor de las desgracias humanas. “Tener ojos y no ver”, contestó.

La dimensión humana de la empresa

“Ninguna tecnología, no importa cuán fabulosa -ni las computadoras, ni las telecomunicaciones, ni la robótica, ni Internet- puede por sí misma disparar un cambio de ‘bueno a grandioso’.” Jim Collins, Good to Great

La semana pasada asistí a un seminario en el Hotel Princesa Sofía de Barcelona sobre “La función financiera: pautas y actuaciones en un nuevo entorno” organizado con gran acierto y profesionalidad por la Asociación para el Progreso de la Dirección, APD, en colaboración con Deloitte.

Evidentemente esta área de conocimiento no forma parte de mi expertise es por ello que fue muy interesante cuando Juan de la Torre socio de APD presentó el seminario. Debo confesar que la impresión que me llevé de la visión de los ponentes me resultó sumamente esclarecedora por lo altamente profesional de su presentación y planteo.

La visión de Jorge Bagán, socio de Deloitte sobe el nuevo rumbo que debe tomar la Alta Dirección fue interesante ya que planteaba el enfoque en la integración de los diferentes ciclos de gestión del rendimiento, mayor relevancia de modelos económicos y de información, focalización de los recursos al análisis de la información y mayor integración de información financiera y no financiera entre otros.

Asimismo puso énfasis en las dos rutas a seguir para hacer frente al nuevo entorno: una gestión estratégica y una gestión operativa con núcleo en la gestión financiera. Y cerrando su intervención apuntó a que “…es necesario brindar mayores recursos a una Alta Dirección inmersa en un laberinto de dificultades…”

Reconozco mi ignorancia relativa – he cursado un MBA – en estos fundamentales temas de gestión de negocios, es por ello que, admitiendo la importancia e impacto que tiene una eficiente gestión financiera en la vida de personas y empresas reflexioné durante estos días sobre el equilibrio entre el dominio técnico y humano que existe hoy en personas y organizaciones.

El caso es que muchas personas, entre las que me incluyo, dedicadas en un cien por cien a temas humanos y de habilidades interpersonales carecen muchas veces del conocimiento suficiente para una visión más global del mundo de los negocios. Esto supone lograr un equilibrio entre el dominio técnico y el dominio humano en las organizaciones.

Existen hoy muchas organizaciones enfocadas en su dominio técnico e invirtiendo muy poco tiempo y recursos para trabajar en “el humano” de la empresa.

Es así como muchas compañías hoy en día suelen implementar soluciones parciales confiando en sistemas técnicos cada vez más sofisticados. Por ello, no es sorprendente que la mayoría de estas soluciones no lleguen a buen puerto, puesto que no consideran las necesidades y complejidades de los seres humanos que tienen que diseñar, administrar y operar estos sistemas.

Muchos líderes que han intentado implementar cambios en sus organizaciones dan testimonio de que su mayor desafío es modificar los modelos mentales y los comportamientos de las personas para sostener los nuevos sistemas.

Es sabido que las personas y las organizaciones se enfrentan a problemas cada vez más complejos. Por ello, es preciso entender que la empresa es una organización compuesta por dos dimensiones: la dimensión técnica y la dimensión humana.

La dimensión técnica se refiere a todos los aspectos de una compañía definidos por la tecnología, los procesos, protocolos y estructuras. Estos incluyen la tecnología de la información y la comunicación, la planificación estratégica, los protocolos y procesos departamentales, y las jerarquías organizacionales.

La dimensión humana se refiere a todos los aspectos de una compañía definidos por el comportamiento de las personas dentro de la organización. Estos comportamientos y habilidades incluyen la comunicación interpersonal, el trabajo en equipo, proveer dirección y expectativas claras, realizar y mantener compromisos, efectuar reclamos efectivos que no se centren en la culpa, resolución de conflictos, negociación de compromisos y manejo de reuniones en forma efectiva.

La única manera hoy de generar éxito sostenible es construir un ambiente de trabajo que atraiga y haga posible el desarrollo de los empleados más talentosos de manera que alcancen su máximo potencial. Esto requiere un foco tanto en los comportamientos de las personas (nivel de proceso) como en el sistema de valores y las definiciones compartidas de responsabilidad (nivel de plataforma).

Es preciso entonces que las empresas se planteen cual es el equilibrio que existe entre el tiempo y el esfuerzo que están involucrando en los aspectos técnicos y humanos de la organización.

Y luego de dicha reflexión pensar reposadamente en que, quizás, sea el “factor humano” (responsable de la gestión de lo técnico) el que, en definitiva, hará exitosa o destruirá su compañía.

Por lo dicho, la única revolución que queda pendiente hoy es pasar al personal al balance; así las personas se considerarían activos, y no gastos. Quien pudiera lograr este trascendental cambio estoy seguro que se aseguraría el Nobel de Economía.

El liderazgo silencioso de Pep Guardiola

Hace ya cinco años que juego al fútbol en el ICAB Futbol, que es un equipo formado por abogados de Barcelona. En rigor somos el equipo de futbol del Ilustre Colegio de Abogados de Barcelona (ICAB), un colegio con mas 18.000 miembros.

Al comenzar la temporada futbolística muchos de los integrantes de nuestro equipo comentábamos las opiniones de algunos que expresaban sus dudas sobre las posibilidades de éxito de Pep Guardiola, técnico del Barcelona, por su falta de experiencia y por su estilo de liderazgo poco autoritario para un vestuario excesivamente relajado durante la última temporada.

A pesar de las dudas de muchos, el liderazgo de Guardiola ha resultado ser muy eficaz durante toda la temporada, lo que me ha llevado a pensar en un estilo silencioso y ejemplificador que le ha dado gran credibilidad.

Según mi visión, el éxito de un entrenador es una labor de equipo y depende de la correcta aplicación de aspectos físicos, técnicos, tácticos y psicológicos al entrenamiento deportivo. Lo relevante es que no solo se precisa “ser” un gran líder, sino que resulta imprescindible rodearse de buenos colaboradores.

Algunas claves que ayudan a explicar su éxito:

1) Implicación y máxima exigencia a los jugadores. Recientemente, Xavi comentaba sobre su entrenador: «No hay secreto: él lo da todo; no se da un respiro. Se implica tanto y hay tanto compromiso por su parte, que si no respondes quedas retratado».

Para ganar títulos hay que jugar bien y entrenar mejor. Esta es una de las claves del éxito, pues los deportistas están muy motivados para competir, pero algunas veces no tanto para entrenar. Sin embargo, solo se compite bien cuando se ha entrenado adecuadamente.

2) Estilo positivo de liderazgo y comunicación. En psicología del deporte se ha intentado identificar los rasgos de personalidad de los entrenadores de prestigio: «Mentalmente fuertes, autoritarios, dispuestos a soportar la presión, emocionalmente maduros, independientes en sus opiniones y realistas en los objetivos que se proponen».

Actualmente se considera que no existe un conjunto de rasgos que garantice el liderazgo eficaz. En este caso, a Guardiola le ha ido muy bien reconocer los méritos de sus jugadores: «Tengo unos jugadores muy buenos. Ellos, con otro entrenador, podrían ganar títulos; yo, con otros jugadores, no». Hay recordar que un estilo positivo de comunicación no está reñido con ser muy exigente.

3) Objetivos comunes y sensibilidad a las diferencias individuales. Durante esta temporada, el Barça ha mostrado un estilo de juego ofensivo y atractivo, que ha merecido elogios generalizados. Este estilo de juego para lograr unos objetivos comunes supone a veces sacrificios individuales que los jugadores pueden aceptar si el entrenador ha sido sensible a las diferencias individuales en su trato con ellos. Así, tras la victoria por 2-6 del Bernabéu, Etoo, que jugó en una posición sacrificada, reconocía públicamente: «Es una victoria de Pep, porque para mí estuvo tácticamente insuperable».

4) Coherencia en el discurso a lo largo de la temporada. Desde el comienzo, Guardiola ha insistido en la necesidad de entrenar bien y luchar hasta el último minuto con la máxima intensidad. Este ha sido un discurso que no ha tenido que cambiar y que, junto con un alto nivel de autoexigencia, le ha dado la máxima credibilidad ante sus jugadores.

En definitiva, una coherencia en el discurso que se basa en establecer pocas reglas, pero muy claras y lograr que se cumplan. Solo así se entiende que hasta la prensa esté satisfecha con un entrenador que dijo al principio de la temporada que no concedería entrevistas, y que lo ha cumplido.

En nuestro equipo de futbol del ICAB, seguimos esa línea de pensamiento y entendemos que solo con un gran compromiso y una gran motivación por superarse cada uno en su función dentro del grupo es como se puede competir al más alto nivel y al mismo tiempo disfrutar de este gran deporte que nos une en una misma pasión.

Es así que el viernes pasado festejamos con enorme alegría como integrantes del ICAB, haber ganado el Campeonato Sant Raimon de Penyafort que conmemora el día del abogado. Felicidades campeones!!!